民办高校教师绩效考核问题探究
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》提出，到2020年基本实现教育现代化，基本形成学习型社会，进入人力资源强国行列。截止2012年底，我国民办高校在校生数占全国高校在校生数20%以上。因此，民办院校作为高等教育的必要补充，必将获得重大发展前景。民办高校与公办高校一样，师资队伍建设和管理是影响可持续发展的首要因素。提高师资队伍建设水平，加强科学有效的管理手段，就必须构建科学合理规范的教师考核体系。因此，引入绩效考核办法，是目前民办高校提高办学水平的非常重要的也是普遍的做法。但是，如何将原本适用于产业工人的绩效考核转换成适用于管理知识型员工的高校教师，是高校绩效考核中重点研究的内容。本文以目前H学院正在实施的绩效考核指标体系为例，阐述了目前绩效考核存在的问题，以及所需采取的对策。
一、什么是绩效考核
绩效考核又叫绩效考评、绩效评价或者绩效评估，是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确立其工作成绩的一种有效的管理方法。美国管理学家斯蒂芬?罗宾斯认为，“绩效考评是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。”
二、以H学院为例，目前绩效考评存在的问题分析
H学院目前绩效管理考核体系主要分为五个一级指标，十一个二级指标。一级指标包括工作业绩、工作能力、工作态度、360度评价以及加分部分。
一级指标 二级指标
一、工作业绩 1.教学常规
2.质量工程（包含学科、专业建设、课程建设、教学团队建设、实验室建设、著作及教材出版）
3.指导学生素质拓展
二、工作能力 专业技术能力提升
三、工作态度 1.师德师风
2.劳动纪律
四、评价 1.二级学院评价（包含有同行评价、督导评价、教务评价）
2.学生评价
加分项 1.教研及教改
2.教学科研获奖
3.指导学生获奖
H学院科研指标及各类获奖指标全部列入加分项，这一做法是值得肯定的。目前绝大多数高校在制作量化考核指标时，在设计上往往重数量轻质量，在考核内容上重科研轻教学、重业务能力轻师德建设。这种做法往往导致教师专心致志搞科研，把教学工作以及教学相关工作视为随便可完成的工作。H学院将科研工作列入加分项，有效地扭转了老师们的这种意识，使得H学院作为三本院校，作用应用型本科院校的特点得以突出。但是我们也看到H学院的指标体系尚待完善。
1.指标设定的针对性不强，与教师之间缺乏有效的沟通。教师绩效考核指标的设定，是学校根据自身的发展以及自身实际对教师的要求进行设计的，是一个至上而下的指标下达过程，缺乏与教师的有效沟通，而且教师作为一个学校主要的员工群体，工作内容有着很大的共性。因此，绩效指标的下达就很难与每个教师之间进行有效沟通，体现不出不同职称差异、不同岗位差异以及不同专业差异对指标体系的影响。
2.教师的参与度不够。绩效指标制定程序应该是先至上而下，根据学院的战略目标制定部门发展目标，再根据部门发展目标制定个人工作目标，然后再自下而上，通过部门领导与教师的充分沟通调整个人工作指标。而事实上，民办高校在指标设定时，往往主要体现了管理者的意志，即管理者希望教师在哪些方面做出哪些成绩，教师只是在意见征求过程中提出了自身的意见，而是否采纳是管理者的权利，很少存在有管理者在与教师充分沟通的基础上调整绩效指标的情况。因此，在整个过程中，教师的参与度很低、教师意志基本得不到体现。
3.忽视绩效面谈和绩效改进环节。绩效管理很多时候都是“通过结果总结过去”，而很少“立足现在看未来”，许多单位的绩效面谈环节要么没有、要么流于形式，走走过场，或者更多是总结哪些地方做的不够好，为什么。而真正绩效面谈环节是帮助教师看到过去一年哪些地方做的好、应该继续发扬，哪些地方做的不够好，应该改进，直接领导应该帮助教师提出改进的方法，如果教师有需要，提供改进绩效需要的条件等，目前都很难落实。
4.缺少服务社会的功能。民办院校根据其产生的背景来看：一是满足地方经济发展需要；二是满足高等教育大众化的需要；三是满足高等教育结构布局调整的需要。高校的三大功能人才培养、科学研究和服务社会对于民办院校来讲一样都不能少，只是定位有别而已。民办院校所在的地方一般是非省会城市，所在的城市往往大学也不多，因此服务社会这一功能在民办院校来讲更应该贴合本地区经济实际，融入到本地区经济发展。多为学校、企业和学生服好务。
5.绩效管理从业人员缺乏专业素质。目前民办高校由于办学历史较短、办学经验缺乏，既不能照抄照搬公办高校的管理模式也不能照抄照搬企业管理模式，且尚未有成熟的管理理论作为支撑。而民办高校的管理者要么来源于公办高校的退休人员、要么来源于刚毕业的大学生，对绩效管理的方法和理论并没有足够的了解，极少数经过专业的培训，许多也非专业出身，管理观念落后，以实现领导的意志或学院短期目标为工作出发点，往往注重考核结果的人力资源使用，比如作为发放工资、奖金的依据或者作为职务调动、提拔晋升的依据，而对于绩效管理对个人绩效的改善以及绩效管理如何对接学院战略目标的实现等问题，缺乏思考。
三、提出解决问题的对策
1.重视工作分析，将岗位职责落到实处。教师岗位有很强的共性，但是个性也是非常明显的，不同专业、不同职称、不同年龄的教师所在的岗位，看似工作内容都包含教学、科研、培养学生、服务社会等内容，但是教师个体差异确决定了权重不同、工作重心不同，所以不能搞“一刀切”。要对教师岗位进行科学而有效的工作分析，根据教师的工作内容和工作职责，确定教师应具备的技术、知识、能力和素质。充分重视工作分析在岗位职责落实上的重要作用，在绩效考核体系设计时，首先根据学院的发展战略要求来明确教师绩效考核的目的；其次应针对职称差异制定不同的指标体系。 2.充分重视与教师的沟通，听取教师的意见，增加指标层次。不同专业的专任教师因学科门类的差别，工作内容、工作方式以及工作量计算方法上差别较大，学校在制定指标体系时，不能搞“一把抓”，在总的目标框架下，由学院制定出主要考核一级指标，以及相对较细化的二级指标；其次，各个教学单位应切合自身实际，在与本部门教师充分沟通的基础上，制定出符合自身学科特征的三级指标，甚至四级指标，并制定出相应的考核标准。在考核完成后，重视绩效面谈环节，部门负责人应了解教师一年来的工作成就以及不足，对做得好的予以肯定，做得不好的地方予以指导，最大限度地对教师目标达成所需要的资金、政策予以支持，并修改下一年度工作指标。
3.借鉴胜任力模型，充分重视内隐特征对教师工作能力的影响。高校教师不仅要具有较高的思想政治水平、渊博的专业知识、丰富的教学经验和独立的科研能力，还必须具备与教学有关的多种能力，如分析专研教材的能力、对学生心理的把握能力、课堂组织管理能力、较好的语言表达能力、较强的实验操作能力、思想工作能力、社交能力、自学能力、创新能力以及应用先进的教学技术的能力等等。这些能力有的很好评判，有的难以判断。因此根据胜任力模型，将教师的能力分为两部分，一部分是显性特征，即容易被感知或培养的知识和技能部分；一部分是隐形特征，即不容易被感知或者培养的价值观、态度、自我形象、个性、品质等部分。因此，在设定指标体系时，一方面充分考虑教师现有知识和能力的考核及培养，将可量化的、易表达的指标通过定量指标设定出来；另一方面对教师师德、师风、工作态度以及各种工作能力、长期个人能力提升方面通过定性指标或者发展指标设定出来，不要只着眼于当下。
4.加强绩效辅导与实施。2007年，网络上流行一篇文章，是索尼常务董事天外伺郎撰写的《绩效主义毁了索尼》一文。文章阐述了索尼公司因实行绩效管理，使公司的员工失去工作热情，失去创新原动力，从而导致索尼公司整体失去了市场竞争能力。反思索尼公司实施的绩效制度，不难发现，考核的形式重于内容，过分强调绩效与薪酬的关系，上级领导仅注重考核本身，利用考核达到自身目的，而忽视考核作为提高员工绩效作为根本目的。必然导致管理者以及员工的短视行为，注重眼前利益而不能与企业的长远利益挂钩。因此，单位应加强对管理者以及员工的绩效辅导，使他们清醒地认识到绩效考核的真正目的，使绩效考核能够促进学校的长远发展。
5.遵守绩效考核的规律。目前，民办高校总体管理水平不高，尤其是人力资源管理方面，有的还处于比较初级的人事事务性管理阶段。绩效考核的推行目前方法有很多，德能勤绩法、MBO法、工作绩效法、KPI法、BSC法等等，学校在使用绩效考核的方法时要充分考虑自身管理水平达到一个什么程度，选取适当的方法，不要盲目追求新潮的方法，最后导致绩效考核流于形式，最终影响企业的发展。
正所谓，大学重在大师，而非大楼。大师，并非是指每一个老师都是本学科领域的专家，而是指大学能否很好地履行培养人才的职能，关键在于有没有不断进步、与时俱进、善于研究探索的老师。他们决定了高校培养的人才的社会适用性，决定了一个国家的人才竞争力，决定了一个国家发展的可持续性。所以，如果高校能够从绩效考核这一基本人力资源管理工作入手，扎扎实实地解决高校教师人力资源水平问题，那么我们的人才培养目标，我国的中国梦将会在不久的将来就可以变为现实。
