论公司治理视角下企业集团财务控制的构建
随着我国市场经济的建立及不断的完善，整个经济发展的主要力量是企业集团，它起着主力军的作用。企业集团是现代企业制度中的一种主要的组织形式，它在经济上实行统一控制，在法律上则是各自独立的一体化联合体，企业集团是社会化大生产条件下的企业之间横向的经济联合发展到一定时期的必然结果。随着社会经济的不断发展，我国的集团企业也在不断的崛起，企业集团对国民经济的增长和发展及社会生活的贡献越来越重要，同时企业集团的财务控制问题也受到了极大的关注和重视。
一、企业集团财务控制构建的意义
目前我国企业集团的控制还处于初级阶段，因此企业在管理上不够规范，不到位，而且财务管理也没成为企业管理的核心，容易失去控制。具体体现在：财务管理的观念落后，内部管理控制和财务管理控制的定位不清，在企业集团中没有明确相互的地位；财务管理体系机制不完善，没有比较健全的体制；财务风险的防范意识薄弱、没有形成有效的合适的科学的筹资、投资决策程序等。因此建立健全财务管理控制体系，加大财务集团管理职能，对企业集团的发展非常重要。
二、企业集团财务控制的现状
（一）定位不清
目前部分企业存在财务控制职能不清晰，作用不突出，分权与集权模糊等问题。集团企业总部是把企业看成一个整体，财务管理控制实行绝对化管理，母公司统一管理和集权处理重大财务事项。子公司没有财务自主权和处置权，财务效率低下。为了追求子公司的利益最大化，容易造成集团财务决策失误，决策带有盲目性，会影响企业集团的整体利益的实现。
（二）会计信息失真
经营权与所有权分离，企业所有者是股东，管理者是受托者，执行企业的经营权，为实现股东财富最大化目标，股东可能采取一些激励和约束机制。在自己的任期中职业经理人为追求自身的效用和利益最大化，会在这个过程当中影响自身的财务行为，从而有目的和弹性的改变财务报告中的数据及财务政策，进而增加自身的薪酬待遇。
（三）组织控制松懈
目前大部分企业集团的财务组织管理不严格，与企业的发展速度和规模不匹配，职能与机构不协调不配套。在企业集团的内部，财务职能部门内设较多副职，部门之间存在互相推卸、扯皮等现象，这样降低了效率，也降低了企业的竞争力，影响企业提升业绩，企业面临的风险加大。
（四）成本费用较高
企业集团管理者对成本费用的管理认识不够，缺乏完善的成本费用的相关管理制度，各项费用的考核指标不科学，容易造成成本失真、费用失控。经营权和所有权分离后，股东所有者要求管理者以股东的财富最大化作为管理企业的目标，管理者容易造成道德风险和逆向选择，可能从自身利益出发来经营管理公司，并且通过掌握经营活动中的货币资金流动，负责内部资源配置，进而控制企业的成本费用开支，利用在职消费等方式，谋取除工资以外的额外收入，使所有者利益流失。
（五）内部人控制
“内部人控制”是指企业管理人员通过与内部员工串谋，通过不正当手段，取得大部分企业内部控制权，并以此占有“外部人”即股东的合法权益。
（六）缺乏考核
我国财务指标考核体系中的核心指标是净资产收益率，也是杜邦分析体系中的最基本指标。但这种考核方法存在着许多不可控因素，不便于监控。在一定程度上这种考核指标缺乏系统性和科学性，企业的发展能力和盈利能力较难客观真实的反映，以此作为评价管理者业绩的标准可能有失公平，也可能减少绩效评价的准确性、综合性，影响各子公司经营活动的积极性和主动性。
三、企业集团财务控制的构建
（一）建立财务管理控制制度
在企业的经营活动中，结合母子公司的管理模式及各自的独立法人实体的特点，建立企业财务管控制度主要包括下面几点：
1、建立健全财务人员的委派制度
对所属公司的财务总监和财务经理实行分级委派制，确保企业财务政策和制度的有效实行。对委派财务人员加强管理、考核，贯彻执行财务总监委派制及财务人员资格管理制度。
2、制定统一的会计核算制度
为了使企业集团内部信息能够有效沟通，必须制定一套统一、完整的会计制度，通过资金结算中心或财务公司，实现企业资金的集中管理。
3、制定全面的预算管理制度
实施全面预算管理和合理的控制全面预算管理，是涉及全过程、全方位及全员的一种整合性的管理系统，具有全面约束力和控制力，它不仅是管理理念，也是管理制度和控制方法。
（二）建立组织控制机制
建立严密、高效的组织控制机制是企业高效运转的前提。股东会是由履行出资义务的股东构成，是企业的最高权利机构；股东推荐董事并且批准组成董事会，形成企业的决策层，对企业重大事项进行决策，对股东会负责；董事会选择企业的经营者，形成企业的执行层，执行企业董事会的决策；公司设立监事会，制衡董事会的决策和经营者的执行，直接对企业的股东会负责。将财务控制职能分为财务管理、会计核算和审计监督。
（三）建立资金控制系统
财务管理的重要内容是资金管理，母公司对企业资金实行统一管理，能够强化全资、控股子公司资金的监控，降低交易成本。但是资金高度集中、高度统一的方法也存在不利方面，即集团公司对下属公司实行统收统支，形成集团公司内部的母公司和子公司、子公司和子公司之间互相内部往来加大。企业应当注意这种现象的发生，调整好内部管理结构及方式，改变和避免发生上述问题。 （四）建立信息控制系统
企业集团财务特点是经营多元化、经济规模化的企业资源计划系统，业务流程是系统的主线，全面整合人、财、物等资源，可以实现跨部门、跨地区甚至跨企业整合实时信息的一种企业管理信息系统，能够使企业财务控制更加有力更加标准化。
（五）建立预警控制系统
为了有效预防企业财务风险，最大程度减少财务损失，促进企业集团稳步健康的发展，建立规范的财务预警系统是必要的，其具体内容为：
1、预警分析的组织机构
委派专人或企业外的管理咨询专家对企业集团的财务预警分析进行科学、长期的监督，安排处理各项事宜。
2、选择适宜的危机预警方法
在选择企业财务预警方法的时候，由于企业规模大，分支机构多，应当依据自身的情况，分别从微观和宏观的角度考虑，对企业的财务进行监控，可以采用定量与定性，单变模式与多变模式相结合的方法，发挥财务预警方法的有效性和综合性。
3、收集、传递财务信息
每一种风险分析都预设一个财务风险信息的子系统，在每阶段，注意各种早期风险信号。
4、风险应对的决策机制
在分析财务风险的基础上，应组建由企业集团管理者或专业人士构成的决策小组，对相应的风险进行预防、转化，提出合理的处理措施。
5、财务危机责任制度
发生的财务危机责任应落实到具体部门及个人，纳入企业的奖惩制度中，加强预防财务危机意识，增强各部门及个人的主动性和积极性，为正常有效的实施财务预警系统提供制度性的保障。
四、结束语
公司治理不仅是强调如何运用公司治理结构和机制确保企业决策的科学性和有效性，进而维护企业多方面利害相关者的利益，也是研究企业对经营者的监督与制衡的作用，它是规范企业相关各方的权、责、利的制度安排。构建一套规范、科学、有效的企业集团财务控制制度，对降低或避免企业集团运行风险，提高企业的经营效率，实现企业资源优化配置势在必行，也可以推动企业集团的健康发展，为社会创造更大的效益。
