房地产企业成本管控相关问题研究
中图分类号：C29文献标识码： A
引言
随着社会主义的市场经济的逐步成熟和完善，房地产行业已经成为国民经济的支柱产业。房地产企业成本包括直接成本和间接成本，直接成本又分为不变直接成本和变动直接成本，间接成本则有机会成本和管理成本两项内容。在房地产行业的成本管理部门，做好企业的成本控制，就是要把房地产建设过程中的任务分解到最易控制的程度，并明确每个子任务的所需因素。
一、全面成本管理的必要性
采取全面成本管理能提高房地产企业成本管理的层次，是保证产品质量并提高经济效益有效措施。全面成本管理相比传统成本管理具有以下几点优势：
（一）有利于促进项目成本的动态管理
全面成本管理要求企业把成本控制与增加营销收入相结合，要求能体现项目的动态成本，使得动态成本实现效益的最大化。在项目施工过程中，成本与收入是一种动态的组合，工程项目招标结果、投资决策和管理者的管理水平三者之间的最佳组合就实现了项目的成本控制。
（二）有利于促进项目的成本预测、控制
项目成本管理过程的较为重要的阶段是成本预测和控制。建筑产品的形成是需要比较长的过程，而且价值量非常大，成本预测和成本控制直接关系到了企业的最终利润。全面成本管理的内容包括成本预测、成本决策、成本控制、成本考核与奖惩和成本分析等。
（三）有利于促进项目全员成本管理
全面成本管理强调成本管理是各部门的共同职责，要求实现责、权、利相统一的成本责任制。全面成本管理是将责任分解落实到企业与成本相关的各部门和个人，对各部门成本管理工作的进行评价和考核，并将成本管理的业绩与职工收入挂钩，这样能调动。
二、房地产企业成本管控原则
首先，全员参与原则。企业的成本是由于全体员工的活动而产生的，每一个员工都是企业成本控制的参与者，员工的任何一项经济活动，都与成本控制相关。
其次，全面性原则。在房地产企业中，任意环节都是成本控制的目标。在成本控制中，要对房地产项目的所有子项目或单项工程的各种成本要素实施控制，要对所有合同的付款进行控制，要对成本数量进行控制，要对成本费用发生的时间进行控制等。
最后，全过程控制原则。成本控制目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标、工作量要求、资源消耗、利润最大化等综合考虑才能有价值，不能一味强调成本控制而忽视了其他目标的实现。
三、我国房地产企业成本管理与控制存在的问题
（一）企业成本控制存在错误的认识
现今仅有少部分的房地产企业进行全员、全要素、全程与全方位的全面成本控制，多数企业仍旧尚未实行。多数房地产企业是有错误的认知，部分房地产企业觉得主要是把成本控制侧重于设计阶段，其它阶段对成本控制的影响不是很大；部分房地产企业则是觉得提供材料与设备其主要的成本构成。实际上房地产企业的发展道路在不断细化，成本管理范围是需要融合任何微小的成本与任何的成本因素，此外，企业全体员工的活动也是存在企业成本，房地产企业现今成本控制的重点是全面成本控制。
（二）缺乏先进的成本控制方法
关键是按照财务部门的决算报告，其以往的房地产企业成本控制，因为业务人员提议报告的时效性比较落后，此种核算制度无法完全发挥成本控制的效用。事前预测与过程控制在企业成本控制中还是比较匮乏，此种成本控制形式和现今房地产企业管理的标准还是有较大的一段距离。成本控制中其具备的根本问题与因素无法实时正确地察觉，无法对症下药，需要选用有效的方式控制企业成本。
（三）没有完善的成本控制制度体系
大多数房地产企业在成本控制上还是在粗放形式上，奖券的成本控制制度体系还是存在局限的。部分房地产企业虽创建了较为完善的成本控制制度，但现实落实过程中却只限于形式，部分房地产企业不存在对应的部门岗位职责和权利，造成干多和干少不存在任何差异，干好和干坏也是处于相同的情况，就算兑现也不存在受奖不公，受罚不服，却存在情面问题对需要处罚的人员仅仅批评一下完事。此种做法，仅仅是支配了工作而对工作情况不进行考核，或仅奖不罚却奖罚不足，相关人员的积极性遭受严重的挫败，进而导致未来成本控制工作出现极大的损失，房地产企业的责任权利相结合是否有力是职工所关心的。
（四）缺乏对供方的全面跟踪管理
在项目开发过程中，企业不许与施工、设计、材料提供等不同种类的专业供方实行合作，尤其是对不同项目开发的房地产企业，多数状况下与同一供方在不一样项目中还要实行所述协作，于此种状况下，房地产企业通常对全面把控供方在质量、工期、信誉、款项等不同方向的最新综合信息就困难了，欠缺有效的追踪方式进行正确评估不同供方的综合体现，不利于对供方的系统管理。
四、房地产项目成本管理措施
（一）完善成本考核机制
建立成本考核区域第一负贵人制度,而非成本负责人,考核利润率、利润总额的变动,非总额变动,从运营的角度来考核成本。而且任何成本问题,都是要从区域层面来分解到各个职能部门后,才可以实现的,不是单靠成本管理部单一部门作战。
（二）科学制定成本计划。
主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。制定项目成本计划具体包括：通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项
后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。四是调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
（三）提离成本管理效率
技术标、商务标在传签过程中会出现某人有意见退回给经办人,经办人更改后再发给意见人,那往往在提出意见前的那些人不知道技术标、商务标改了些什么,建议在采用网上传签过程前通过会议形式将技术标商务标明确后,经办人将会议的书面共同会签单扫描件一起发起传签,会签时提?了流程效率,也可以将公司内部的合同交底在招标时就已完成。
（四）加强信息化管理水平
建议加强集团成本管理的信息化管理,系统的及时更新,系统功能的及时完善,系统的实用性需要加强;在跟LH的交流过程中,这一点感触最深了,因为,LH的系统功能相当强大,很多的台帐建设、日常业务全部用系统来解决。且系统也解决了成本管控的问题,通过系统跳闸来反应日常管理过程中的一些问题。
（五）加强标准化管理水平
企业的一些标准化要尽早制定,如总包招标文件的模板,并做到及时的更新。设立采购管理部:主导标准化的技术标和统一招投标工作的各项流程以及标准,对招标流程的发起,过程和完成时间和质量负责;对供应商的满意度维护负责。
（六）激发人员工作积极性
城市公司成本部经理,要给到一定的权限,比如:非大型的总包合同,装修合同,景观合同的招标、定标、起草合同等,按照集团给定的合同模板,由城市公司部门经理审核通过即可;结算审核也是如此权限;区域做好定期季度或半年巡检审核即可;这样一则可以提升城市公司部门经理的压力,动力,综合管理能力,也可以减少区域公司相关人员没必要的复核工作;城市公司部门经理,也是要在不断的授权工作下,不断提升其工作压力,提升其综合管理能力。提升整个集团全员的综合能力。
结语
综上所述，面对不确定的市场变化前景和竞争形势，房地产企业应从自身
细节开始抓起，正视企业内部现行财务成本管理体系存在的问题，积极吸纳外部优秀经验和做法，通过多种途径和方法实现对财务成本的全局掌控，做到观念和措施的双重变革。
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