MT生产公司发展战略研究
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）25-0025-10
MT公司于2000年成立于南京高新技术产业开发区，是一家以生产、销售、研发医疗器械产品为主的国家级高新技术企业。
MT公司现有员工600多人，自主开发了40多个品种的微创医疗器械产品，是国内最大的非血管支架和一次性活体取样钳产品的生产、销售、研发企业，主要产品支架和活检钳60%出口欧洲和美国，累计创汇900多万美元，并远销欧美32个国家和地区，成为国内支架行业唯一大量出口高风险产品――支架的企业。企业拥有自主专利三十余项，2005年以来产销规模持续以40%以上的速率发展，主要产品的产销规模和国内市场占有率持续保持全国第一，2013年，MT公司销量额达到1.7亿。并先后获得高新技术企业、诚信优秀单位、重合同守信用企业、高新区突出贡献企业、国家合格评定质量信得过好产品等多项证书和荣誉称号。
随着企业规模的扩大，如何保持持续发展，如何在竞争中立于不败之地，战略选择是企业发展的必然面临的问题。
战略选择，通常包括四个步骤：第一，对企业所处的外部环境进行分析，包括宏观环境分析，即PEST分析。第二，行业环境分析，即波特五力分析。第三，SWOT分析。第四，STP分析。即市场细分（segment），选择目标市场（target），定位（position）。如图1：考虑的本文是对MT公司的具体分析，且MT公司已经有了十多年的发展历史，市场细分和目标市场均已明确，所以，不对MT公司进行STP分析。
一、公司内外部环境分析
（一）MT公司外部环境分析
企业作为独立的经济体，以其管理范围为界限，其发展分别受到外部环境和内部环境的影响。按照由外向内的顺序，企业的外部环境主要包括宏观环境、行业环境和竞争环境分析。企业战略环境的分析包括企业外部环境和企业内部环境。企业的外部环境可以分解为宏观环境、行业环境和竞争环境。
1.宏观环境分析
政治法律环境。一个国家的政治与法律环境会对企业监管、消费能力以及其他与企业有关的活动产生十分重大的影响力。一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。为此，从以下方面进行分析：
（1）政治环境稳定，有利于经济发展。
（2）中国宏观经济政策将保持连续性。
（3）营改增有利于降低生产企业成本。
（4）国家食品药品监督管理总局的成立，有利于统一监管尺度和准入标准，避免“劣币驱逐良币”现象的发生。
（5）医保覆盖范围进一步扩大，保障水平也逐渐提高。
（6）集中招标采购将成为高值器械的主要采购形式。
（7）行业平均增长率高，《医疗器械科技产业“十二五”专项规划》表示，近年来中国医疗器械产业平均增速在25%左右，远高于同期国民经济平均增长水平，而同期全球医疗器械产业平均增速约7%。
由于MT公司的65%业务发生在国外，所以，还要对主要的国际市场政治法律情况进行分析：
欧美等发达国家很早就对医疗器械生产、销售和使用进行监管。相关监管体系经过数十年的发展，已经形成一整套法律、法规和标准体系。
通过企业自律、政府部门上市前准入和上市后监督的结合，在基于风险评估的结果下，控制医疗器械生产和使用。这种监管模式经过了历史的验证，近期应该不会发生变化。
经济环境。由于外贸销售占MT公司65%，所以汇率变动直接影响到销售额。2013年以来，人民币汇率将要趋于稳定，不会出现明显的大起大落。中国经济将会继续保持平稳较快的增长。人民群众的幸福指数将会继续增加。同时，虽然欧美经济危机尚未见好转，但是也给以质优价廉著称的中国医疗器械提供了新的机遇。总之，外部的经济环境是有利于MT发展的。
社会文化环境。（1）医药保健需求不断的增长。（2）医疗器械所占份额低，发展空间大。与发达国家相比，中国医疗器械在世界市场的份额依然很低。从医疗器械和药品的销售比例来看，中国为1∶5，而在发达国家两者的销售比例为1∶1.9，可见中国医疗器械工业的发展空间很大。
技术环境。医疗器械行业是一个多学科交叉、知识密集、资金密集的高技术产业，涉及到医药、机械、电子、塑料等多个行业。经过十多年的积累，MT公司是聚积并培养了一批具有设计开发经验的工程师团队。内窥镜下的早癌诊断和治疗是内窥镜下治疗的主要方向，该研发团队能够紧跟医疗技术发展的方向，并将其发展方向确定为产品发展的方向。MT 公司的研发人员有志为国人提供质优价廉的设备和耗材。
2.行业环境分析
由美国波特教授首先提出的波特五力模型，是进行行业分析的有效工具。
在对五个方面进行分析时，针对每一个方面的相关影响因素，按照是否同意其因素的表述内容评分，进行定量研究。评分分为5等：坚决反对评5分。一般反对评4分，不同意也不反对评3分，一般同意评2分，坚决同意评1分。计算每一方面的分数，分数越低说明对公司的影响越小。其计算方法为：得分=（A÷N）×B式中：A―由评分者回答的，每一方面相关应是表述内容的得分总和；N―评分者回答问题的个数；B―评分者最后一个项目的回答、多得到的最重要性得分。最后一项是本次评价的最关键的问题。 MT公司产品主要是两大类，一类是高值耗材（支架类产品）；二类低值耗材（活检钳等）。在进行各方面分析时，会综合兼顾产品的共性，进行汇总分析。
（1）供应商的讨价还价能力
根据MT公司产品类别的不同，供应商讨价还价能力是不同的。
高值耗材类由于生产的技术比较先进，产品毛利率相对高，所以，对原材料价格并不敏感。但此类产品产量总量较少，原材料的采购量也少。高值耗材类产品原料供应商稳定性强，讨价还价能力是最强的。供应商打分（见表1）。
低值耗材类产品原料供应商的可替代性强，讨价还价能力是比较弱的。供应商打分（见下页表2）。
（2）购买者的讨价还价能力
在国内，MT公司采取省级总代理的销售形式，直接的购买者是省级经销商。国际市场，MT公司以OEM为主，依托欧洲分公司进行部分MT自有品牌产品的销售。具体对购买者能力的分析（见表3）。
（3）新进入者的威胁
国内外，医疗器械的生产和销售是实行许可证制度的。医疗器械生产企业不仅需要获得产品生产许可证书，还要申请产品的注册证书。考虑到高值耗材和低值耗材的不同特点，下面对两种类型产品的新进入者的相关影响因素分别进行定量分析。对高值耗材新进入者的分析（见表4），对低值耗材新进入者分析（见下页表5）。
（4）替代品的威胁
至少在未来的五年内，现有的内窥镜下诊疗的方法和器械仍然是主流的方法，可能的替代品尚未出现。因此，我们不对替代品做具体分析。
（5）行业内现有竞争者的竞争
基于对现有国内外竞争对手的分析，我们对行业内现有竞争者的影响因素具体进行分析如下，结果（见下页表6）。
通过汇总产业结构五要素的影响因素的分析情况，并参考下页图2，可以看出高值耗材类产品的供应商的讨价还价能力对MT公司的影响最大，低值耗材的新进入者的威胁次之，行业内现有竞争者的竞争位列第三。基于高值耗材的毛利率较高，所以供应商的讨价还价能力对公司的利润影响不大，不作为现阶段的重点工作。而低值耗材的新进入者的威胁和行业内现有竞争者的竞争，是MT公司现阶段最大的竞争力量。因此市场营销策略研究是MT公司重点关注的工作之一。
3.外部因素综合分析
外部因素可以分为两大类：威胁和机会。通过EFE矩阵分析，可以很好的对外部因素进行进一步评价。
从下页表7可以看出，MT公司得分为2.9，高于平均水平。说明外部因素对MT公司影响较好。
（二）MT公司内部条件分析
1.公司内部因素
MT公司实施的是董事会领导下的总经理负责制，现阶段的组织结构和人力资源情况与2007年相当。各部门职责如下：营销部负责产品国内外市场的销售、国内市场招投标、物流及客户服务；新产品研发部负责新产品的研发及转移；法规部负责国内市场准入；质量部负责质量体系运行和产品最终质量的控制，以及国外市场的准入；财务部负责日常财务管理；外联部负责科研项目的申请和管理；运营部负责产品的生产；行政部负责公司后勤管理；人力资源部负责公司人力资源制订人力资源计划，落实招聘和日常管理。
MT公司采用的是直线型的组织结构，较少的层级和直接的管理，有利于决策的高效率和沟通的无障碍。但是随着公司业务的不断扩大，企业规模的不断增大，集权的直线型组织结构已经无法满足现阶段的企业发展所面临的诸多问题。决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性等管理弊病逐渐显露，已经制约的企业的进一步发展。
（1）销售
经过十三年的发展，MT公司已经初步形成国内、外的营销管理运营平台。销售副总经理直接对总经理负责，国内市场，由其领导分别设有华东、华南、华西、华北和华中五大区域，各区域经理负责全国除西藏和两个特别行政区以外的31个区域的市场管理及售后服务；国际市场，由其领导设有大客户部和新市场开拓部。
MT公司的国际业务也是从早期的OEM业务做起的。2006年，与欧洲的主要经销商合作创建了MT欧洲公司，目前该公司能够覆盖整个欧洲市场。MT自有品牌的国外销售已经占据了整体销售的15%。公司内部的国际销售部专员对每一个OEM客户提供一对一的服务。
虽然MT公司的销售具有先发、规模大（相对国内其他企业）、品牌形象好、渠道全、客户关系良好、行业地位高的优势。但也存在如下不足：1）被动的适应市场需求，不能够及时识别市场需求。品牌知名度仍然偏低，没有品牌推广计划。2）市场占有率仍然偏低。
（2）人力资源分析
MT公司采取的是总经理负责制的管理模式，所以总经理在公司发展和管理上的作用非常大。总经理是公司的创建者，熟悉企业的具体情况，从事医疗器械行业超过二十年，在行业内具有很高的知名度。
随着公司业务的不断扩大，企业规模的不断增大，集权的直线型组织结构已经无法满足现阶段的企业发展所面临的诸多问题。需要通过充实销售、运营、研发和质量的高级管理人员，调整组织结构才能满足企业发展的需要。
由于人员评估、考核制度的不健全、不合理，还存在着人员工作积极性不高的现象。
MT公司因组织结构的不合理，高级管理人员欠缺，队伍不健全，存在管理盲区和瓶颈。
（3）运营能力
早在法规尚无要求的2001年，MT公司率先在国内建立的第一个支架类产品生产的十万级净化车间。这个净化车间的建立不仅使得MT公司在制造能力上具备了先发优势，也使得MT公司很早就掌握了净化车间的管理规范，为日后的发展奠定了有力的硬件和软件的基础。目前MT公司的生产线是国内同行业最大的。
2006年开始引入的ERP管理软件，2012年度，邀请了武汉科技大学对我们的生产流程进行梳理，准备进一步完善供应链情况，将整个生产流程纳入ERP系统。 完善组织结构。基于MT公司的快速发展，现有组织结构已经不能适应企业的发展，必须引入具有竞争力的激励机制，以吸引一批优秀的人才来完善现有组织结构。这些人才不限于管理人才，还应包括技术人才。通过MBO目标考核，优化人力资源。
3.ST战略
市场研发宜采用市场追随者战略。新医疗器械的研发不仅周期长，而且要面临上市审查不通过的风险，即使一个新产品通过了上市许可，其临床推广的过程也是漫长的。MT作为一个发展中的企业，宜采用市场追随者战略，这样不仅可以规避新产品上市不被许可的风险，也可以避免对市场培育的投入。
扩大市场份额。由于现阶段很难扭转部分省市招标政策，采取多品牌策略，创建一个有别于MT品牌的低档品牌，用低档品牌低价格以应对“最低价中标”，可以提高招标的中标率。同时，在国际市场上，也可用低档品牌和国内竞争对手进行竞争。从而维护并扩大MT公司的份额。
4.WT战略
控制成本，提高生产效率。医疗器械的成本包括制造成本，还有质量成本。随着医疗器械监管要求的越来越严格，质量成本降低的余地很小。因此对制造成本的控制，可以在保持质量、品质优势的同时取得价格优势。因此，通过提升管理水平，改进工艺流程，提高生产效率，提升企业的盈利能力。
完善组织结构。基于MT公司的快速发展，现有组织结构已经不能适应企业的发展，必须引入具有竞争力的激励机制，以吸引一批优秀的人才来完善现有组织结构。这些人才不限于管理人才，还应包括技术人才。通过MBO目标考核，优化人力资源。
综上所述，MT公司应当把握发展机遇，扬长避短，把公司打造成行业的领导者。结合SWOT矩阵的分析结果，具体的公司战略如下：
（1）采用市场渗透战略，提高产品覆盖率
（2）采用双向OEM策略，快速丰富产品线
（3）继续加强渠道建设，继续提高品牌影响力
（4）吸引人才，优化组织结构
（5）加强品牌策划，继续提高品牌知名度和影响力
（6）加强人力资源管理工作，提高员工技术知识和素质水平
（7）注重营销管理，提升营销策划能力
（8）产品研发宜采用市场追随者战略
（9）实施多品牌战略，提高国内市场的中标率
（二） SPACE分析确定MT公司战略模式
为了制定合理的公司营销战略，在做了SWOT分析后，再用战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE）进行探讨。SPACE矩阵有四个象限，分别表示企业采用的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素――财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素――环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。SPACE矩阵（如图3所示）。
结合MT公司实际情况，按照下列步骤构建SPACE矩阵进行分析。
1.选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量。
2.对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值。
3.将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数（标有下划线的数字）（如下页表10所示）。
4.将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标在各自的数轴上。
5.将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点。
6.向量坐标X轴：4.7+（-2）=2.7；Y轴：-3.3+（+4.3）=1。自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。
由图3可以看出，该矩阵X轴代表了产业优势（IS）及竞争优势（CA），Y轴代表了环境稳定性（ES）和财务优势（FS），而MT公司正处于进攻象限，说明MT公司在竞争中占有重要优势。根据SPACE矩阵象限的规律，MT公司可供采用的进攻战略模式有：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。结合目前公司情况，多元化和一体化等战略不成熟。所以，首选战略模式是：市场渗透，市场开发、产品开发。
（三）战略选择及内容
根据上文所战略分析的结构，结合实际情况，从营销、产品及技术、运营及质量、人力资源、品牌和财务六个方面，确定具体实施战略的内容。
从上述SWOT分析可见，MT公司的主要优势体现在营销和产品两个方面，因此，首先应当制定的是营销战略。
1.营销战略
（1）市场渗透战略
依靠现有渠道和产品线，MT公司应当大力开拓市场，抓住国家政策对医疗器械行业的支持的优势，尽快提高产品的覆盖率。通过甄选优秀代理商，尽快占领市场，从而提高市场覆盖率，进一步实现占有率的提高。
国际市场，一方面应当巩固现有欧洲市场和OEM客户，另一方面，应该通过参加专业化的国际展会，寻找有实力的代理商。
（2）双向OEM策略
国际OEM业务已经占据了MT的50%，因此MT应当重视此项业务，进一步提升质量管理水平，为客户提供质量稳定的产品。我们要利用先发优势，扩大与国际客户OEM合作的品种。另一方面，MT公司应该利用积累的上游客户的信息，选择质优价廉的产品，通过为MT公司提供OEM服务的方式，快速丰富并优化MT公司的产品线。亦即国际市场能够提供更加质优价廉的产品，我们选择拿来主义！ （3）单项世界冠军策略
2012年，MT的活检钳产品的产量已经达到300万条，位居世界第二，但是与世界第一的波士顿公司还有近500万条的差距。MT应当充分利用其在活检钳产品上的先发优势、进一步提高产品性价比，扩大初具规模的优势，通过开拓国际和国内市场，实现活检钳产品单项产品销售世界冠军的梦想一定是指日可待的。
2.产品及技术战略
围绕公司的五年发展规划和上述营销战略，产品方面应当考虑如下战略
（1）专业化战略
根据上述分析来看，MT公司在内窥镜医疗器械行业具有先发、规模较大、品牌形象好的优势。MT公司应当充分发挥此优势，坚持专业化发展战略，围绕内窥镜医疗器械这一核心进行发展。通过聚焦内窥镜医疗器械的研发，完善内窥镜医疗器械的产品线，为未来发展提供产品保证。
（2）差异化战略
亦即个性化服务战略。适用于具有较高科技含量，附加值高的产品，针对的目标客户群应该是具有一定学术地位的高端客户。通过与一些具有较强的研发能力医生保持密切联系，针对患者病变后的生理结构的不同，共同研发更加适合患者生理结构的产品，并申报专利和相关课题。这样，不仅大大减轻患者的痛苦，而且，这种基于学术上的交流、沟通也拉近了医生和公司距离，同时，为产品更新换代提供新的途径。
（3）市场追随者战略
新医疗器械的研发不仅周期长，而且要面临上市审查不通过的风险，即使一个新产品通过了上市许可，其临床推广的过程也是漫长的。MT公司作为一个发展中的企业，宜采用市场追随者战略，这样不仅可以规避新产品上市不被许可的风险，也可以避免对市场培育的投入。当然，随着MT公司的发展已经具备了一定的技术基础、研究资源和经济实力。因此，MT公司也应当紧跟科技的发展，着手储备一些能够代表未来技术发展方向的新产品，以实现其“以科技和创新服务于临床，改善人们的健康”的使命。
3.质量及运营战略
营销和产品，需要有一个强有力的运营和质量体系作为保障。由于医疗器械质量关系到使用者生命安全，因此我们要更加重视质量战略。
（1）同质化战略
作为高值耗材的代表支架类产品，由于其使用风险中对人体可能造成的伤害会很严重，应当以现阶段最高的认知能力来控制其风险，即使成本较高，也必须按照高的风险水平进行控制。低值耗材如活检钳使用风险中对人体的伤害轻微。但是，在实际的操作过程中，无法进行精确控制质量水平。为了便于操作，可采取与行业中TOP企业的质量控制水平靠齐，即采取与行业TOP企业质量控制水平相当的同质化战略。
（2）成本领先战略
一方面，MT公司现有产品均处于成长期，市场竞争激烈，MT必须实施成本领先战略，以维持一定的利润率。另一方面，随着成本领先战略的实施，也能够促进企业不断完善生产技术，提高生产效率，降低生产成本。
4.人力资源战略
MT公司目前在人力资源方面的主要矛盾是，公司人力资源的供给不能满足公司发展的需求。所谓的“不能满足”，有两种情况：一是数量上的，营销、技术研发、管理及运营等方面都紧缺人才，很多事情在等人去做；二是质量上的，很多岗位上的员工在工作态度和工作能力方面还有或多或少的欠缺，我们还需要更多能“把信带给加西亚”的人。针对这个主要矛盾，人力资源方面的工作以MBO考核为抓手，狠抓绩效落实。通过层层分解目标和层层传递压力，来调动、营造全公司的认真、主动、负责的工作氛围；同时，利用培训，特别是中层干部和骨干员工的培训，来提升员工的综合素质，以提高胜任力。
5.品牌战略
（1）品牌战略
现阶段MT公司OEM所占比重偏大，容易受制于国外公司。出于长期发展的需要，MT必须发展自己的品牌，作为区别其他同类厂家的标识。客户通过购买名牌可以获得满意，并同时避免了功能风险（如产品不如预期的好）、物质风险（产品威胁使用者健康）、社会风险（招致他人奚落）、心理风险（影响使用者的精神）和时间风险（丧失了找到其他合适产品的时间）等。
（2）多品牌战略
由于国内部分省市，不设技术标，以“最低价中标”为招标原则，这样必然会出现“劣币驱逐良币”的现象。为应对现状，可以对销量大，类别低的部分二类产品采取多品牌战略，从而提高中标率。
同时，在国际市场上，通过多品牌战略的实施，一方面可以用低档品牌和国内竞争对手进行竞争，另一方面也可以满足客户需求的多样性。从而维护并扩大MT公司的市场份额。
6.财务战略
（1）融资战略
MT公司所处的行业是一个朝阳行业，为实现未来五年的目标，扩大生产规模，收购、兼并均需要准备充足的现金资本。由于MT公司良好才成长性，所以MT公司可选择的融资方式很多，包括发行短期、银行贷款、股东增资、引进新的战略投资者、IPO上市。从MT公司未来发展看，IPO上市将是可选择的最佳融资途径，因此，引进新的战略投资者将是首选的融资方式。
（2）收购、兼并战略
MT公司的自有资金非常充足，具备兼并同类企业的实力。根据医疗器械十二五发展纲要，也是鼓励企业做大做强的。收购、兼并战略的实施一方面可以快速丰富MT的产品线扩大细分市场的份额，另一方面也可尽早实现跨越式发展。
三、结论
企业身处的外部环境和内部环境都是不断变化的，因此战略的选择和制定也是一个动态的过程。因此，作为企业的管理者，应当时刻关注企业的内外部环境，利用先进的分析方法，提炼具有自己特色的竞争优势，因时就势，选择适合企业发展的战略，这样，企业才能在全面开放的竞争环境中得以生存和发展。
四、建议
战略研究是一个动态的过程，需要及时的根据现有的内外部环境进行调整。在进行内外部环境分析时，可以采用的方法有宏观环境PEST分析方法、波特五种力量模型、EFE矩阵分析方法和IFE矩阵分析方等方法。在选择这些方法时，宜多选择可以定量的分析方法。但，这些定量方法的中的量化数据还比较模糊，确定还缺少强有力支持。因此，在今后的发展中，应该扩大数据来源和样品，提高数据的质量。只有基础数据的准确性提高了，所分析结论的可靠性就会提高，指导战略制定的意义也就更大。
战略是审时度势的结果，是为了扬长避短，其根本是差异化。因此，提炼和维护核心竞争力是企业必不可少的工作，这也是企业发展的重要基础。
