企业经营指标信息传递机制分析及运用
企业的所有者委托经营者管理企业的经营事务，需要依靠一套客观、全面反映企业经营情况的业绩指标体系，将企业所有者的经营意图贯彻到各管理层，也能将各管理层的实际管理情况反馈到企业决策层，通过经营目标与实际经营情况的比对来评价企业的运行情况。经营指标在企业管理中，主要起到传递企业经营管理信息的作用，实现了管理层级的信息互动。具体来说，一是作为分解下达经营目标的工具。企业经营业绩指标体系与企业战略挂钩，根据企业的发展战略需求设立一定的评价标准作为评价的参照系统，通过一定的方法将企业经营目标转换成经营业绩指标，并通过层级分解形成各管理层及作业层的管理目标，这套经营业绩指标体系成为经营评价标准。二是反馈企业经营情况。经营业绩指标体系通过收集各管理层的实际经营信息，逐层向上级管理层汇总传递，形成反映企业总体经营状况及经营成果的有效经营指标体系，反映的是企业实际完成指标。三是作为经营评价的比对工具。运用一定的经营分析手段和方法，对实际完成指标与经营评价标准进行比对，根据比对结果不但能够对经营者进行绩效评价，还能够对影响企业经营业绩的因素进行深入分析，引导企业对目前的经营进行政策修正和管理改进。
二、经营指标的信息传递机制
经营指标在企业管理中发挥着经营管理信息载体的作用，但在具体运用上还需依靠信息传递机制。在集团企业管理中，信息的传递功能建立在一定的层级信息传递机制上。一般来说，企业经营业绩指标的信息传递机制包含以下内容：
（一）信号。经营业绩指标为企业战略目标服务，往下分解能形成全面反映企业经营活动信息的经营指标体系。受企业决策信息及时、高效要求的影响，业绩指标应是将企业总体战略与财务和非财务信息相结合，“总体战略―具体战略目标―基层作业中心”这种金字塔式的经营指标系统，越接近塔尖的指标越精简及高度概括，为企业战略决策服务；越接近塔底的指标种类及数量则越庞杂，为基层作业服务。通过这种“总―分”结合的指标体系，经营管理信息转化为“经营指标”的信号形式，实现逐级传递。
（二）渠道。企业业绩评价是一种内部管理活动，是一种自上至下的考评模式，信息传递主要有下达和反馈两种双向性运动，以纵向传递为主，这符合企业一般的塔形层级管理结构要求。所以经营管理信息的传输渠道主要是机构内的层级的交流方式，包括上级对下级的传达和下级向上级的反馈。通过这样一种塔形层级的渠道，一方面经营业绩指标逐层分解、下达到各层级的管理岗位并形成该层级的经营指标任务，另一方面各层级将实际经营情况形成该层级的经营指标信号，逐层收集、归纳、汇总，形成综合反映企业经营情况的、可供评价的业绩指标。管理层对经营目标及实际指标进行比对、评价后，对原经营目标进行调整，再进行分解、下达，完成一个完整的企业管理信息传递过程。
（三）控制。控制是对信息流的一种加工处理过程，这种处理包含主观和客观的调整因素，会影响经营业绩指标所传递的信息质量。各管理层对流经该层级的经营活动信息进行加工处理，使之形成的信号――“经营指标”，更加符合该层级的管理意图，通过向上级反馈或向下级传达这种信号，达到该层级对信息传递的控制目的。层级能实现这样一种控制，主要原因是层级之间的信息不对称，下级比上级掌握更多、更真实的经营能力和经营情况信息，下级利用这样一种信息优势对传递给上级的信息进行处理，而上级则对下级传递的信息进行甄别，并根据甄别的结果向下级传达信息，“反馈―甄别”成为层级之间的一个博弈过程。
三、经营指标信息传递机制的运用
通过经营指标的信息机制建设，从优化传递机制中的经营指标体系、管理层级结构、控制手法入手，可以有效提高经营管理信息的传递效率，有效支持层级内上级管理机构对下级管理机构经营情况的掌握及评价，制定有效的战略目标，从而提高管理效率和降低管理风险。
（一）利用经营指标地图。经营指标是经营管理信息的“信号”表现，根据产生的次序和关联性分别进行排序和分类，可以建立从具体战略指标到基层作业的“经营指标地图”，直观地观察战略指标与基层作业经营指标之间的传递过程及路径，从而为战略指标的分解以及经营分析提供一种定位工具。具体来说可以达到以下管理目的：
1.指标分解。利用经营指标地图可以将经营目标逐层分解至管理层及作业层，为预算管理和指标管理提供管理手段。具体方法是下达预算及经营指标时，将战略目标分解成“地图”里每个经营指标所要完成的目标值，并将完成目标值的各种任务分配到具体的专业管理层和作业层，甚至落实到一线生产班组。
2.经营分析。通过经营指标地图的信号传递过程，可以从战略指标向作业经营指标方向分析，将“指标地图”中各经营指标的实际完成值与目标值进行比对，对偏离目标值较大的指标往下层层分析，可以查找影响企业经营的基层作业因素，为经营分析提供准确、有效的分析方法。
（二）指标管理机构。一般而言，指标管理机构包括以下管理内容：
1.经营指标管理。与预算管理相结合，主导预算的编制、分解、调整、下达管理，统筹各个专业管理层开展经营预算、资本预算和财务预算，在预算管理基础上实现经营指标的管理。所以战略指标管理机构必须担负起层级内部的各项综合统筹工作，特别是预算管理，以“总”带“分”这样一种管理思路开展指标管理工作，通过机构内的专业融合，改变部门条块化分割情况下依靠“牵头部门”这样一种狭隘和低效率的综合事务管理办法，站在企业战略高度指导各专业线的企业管理工作，实现经营目标的分解、下达、考核，并形成“指标地图”。 2.经营总分析。由于内部管理职能条块化的影响，层级内部各专业管理层的指标信息大量堆积在决策层，未能形成综合的经营分析，决策层也无法从宏观上掌握企业内部各管理层和作业层的经营情况。战略指标管理部门的作用之一就是梳理各专业管理层反馈的指标信息，综合各专业的经营分析，提炼出影响企业经营的关键性因素，为决策层提供高效的信息，提高决策效率，并对经营目标进行适当调整。
3.实施管理会计。经营指标管理机构通过实施管理会计，将作业管理和价值管理复合，对企业经营事务进行预测、决策、规划（预算）、控制、评价，通过确认、计量、归集、分析，形成编报和解释，为决策者和专业管理层提供信息和指导，从而实现企业经营控制及战略筹划职能。
4.经营监控。在经营分析基础上，通过指标的信号作用，依赖指标地图，战略管理机构可以查找影响企业经营的主要因素，从而实现对经营的监控职能，及时反馈对应指标专业管理部门或者基层作业中心，并实施指导。
（三）信息甄别和预算激励。对于因信息不对称所造成的代理问题，从信息经济学来看，主要是通过信息甄别和激励契约的执行来提高经营业绩指标传递机制的控制作用。除了完善信息传递机制以保证内部信息的真实性外，还可以利用信息传递机制实施信息甄别和激励契约。
1.信息甄别。信息传递的控制主要通过控制“经营指标”的内容达成，上级对下级反馈的信息进行甄别，可以利用“指标”这个工具实现。一是根据指标的关联性设置辅证指标，利用指标的互相佐证来甄别信息的准确性；二是约谈，特别是针对指标完成值与目标值或者变动较大的指标，可以采取面对面的约谈方式，听取分析意见，判断其合理性；三是结合经营监控，从过程控制来保证指标信息的质量，防止在传递过程中失真。
2.风险分担。对于因企业外部不可控或难以控制，与内部管理无关的影响企业经营的重大因素，可以采用风险分担的模式。一是加强沟通，采用约谈、现场调研等方式，评估这种因素对经营的影响程度，指导下级处理相应问题；二是业绩评价考核时剔除或减少该部分的影响因素，对由于该因素造成的经营影响采用激励的考核模式，根据改观的情况实施奖励，有助于下级积极披露相关信息和调动治理的积极性。
3.预算激励。将预算与业绩评价相挂钩，通过预算安排来调动下级的信息披露积极性。将预算划分为维持、改进及奖励三种预算项目，维持预算与标准成本相结合，用于企业维持目前的经营水平；奖励预算则是对业绩完成较好或者改善较大的实施奖励，用于补偿超额完成业绩的成本费用损耗；改进成本则是针对业绩完成情况不理想的情况，用于夯实经营基础的专项预算开支。通过预算安排，可增加下级信息披露的选择项，引导下级积极披露本层级存在的主要经营管理短板，以获得预算安排来强化经营基础，改进经营管理。
四、结语
经营指标信息传递机制是企业内部经营管理信息流传递的主要载体，对促进企业的发展起着至关重要的作用。优化经营业绩指标信息传递机制，不仅要改进信息传递手段，更重要的是完善内部经营管理，特别是利用经营管理技术来有效化解信息传递过程中的信息壁垒和不对称问题，最终为企业管理者评价企业经营情况提供及时、有效的决策信息。
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