企业战略性绩效管理中平衡计分卡的应用实施
中图分类号：TL372文献标识码： A
引言
绩效管理是员工与管理层就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理层在与员工沟通的基础上，帮助员工设定绩效发展目标，然后通过对员工的绩效能力进行辅导，改进绩效中的缺陷和不足，使员工朝更高绩效目标迈进。目前我国企业在绩效管理中根据侧重点的不同大致可以分为控制导向、发展导向、战略导向等三种导向的绩效管理，其中控制导向的绩效管理方法主要有简单排序法、对偶比较法等；而目标管理、360度绩效考核体系等则属于发展导向的绩效管理方法；战略导向的绩效管理体系包括有KPI、平衡计分卡、经济增加值等方法。平衡计分卡作为人力资源管理中绩效评估的一种方法，是“控制”、“激励”、“约束”、“监督”的工具，这种方法对于企业战略性绩效考核具有重大意义。
1、平衡计分卡在企业管理中的发展历程
1990年罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的通用电气公司、杜邦，惠普等12家著名公司的研究后，发明了平衡计分法，并在1992年1／2月号的《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡――驱动绩效指标》的文章，首次提出了平衡计分理论。1993年两位创始人将平衡计分卡延伸至企业的战略管理中，并在《哈佛商业评论》中发表了第二篇重要论文《在实践中运用平衡计分卡》，明确指出了企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核指标。这也标志着平衡计分卡从理论研究时期步入了推广应用时期。平衡计分卡在企业的推广和应用过程中，其理论体系也在不断地丰富和完善。1996年《平衡计分卡：化战略为行动》的出版标志着平衡计分卡理论的日趋成熟。一方面重申了平衡计分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性，另一方面也解释了平衡计分卡作为战略和绩效管理应具备的框架。2000年，平衡计分卡开始风靡全球，《战略中心型组织》的出版提出了成为战略中心型组织的五个原则。企业可以通过平衡计分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，该著作的出版标志着平衡计分卡开始成为组织管理的重要工具。2004年出版《战略地图：化无形资产为有形成果》一书，书中指出企业75％以上的资产是传统财务指标无法捕捉的无形资产，而无形资产无法直接创造有形成果。
至此，平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密体系。该体系提供了一个从战略地图到战略性绩效管理体系的系统解决方案。平衡计分卡由最初作为绩效衡量的方法，成为企业整合和沟通的工具，并最终成为企业战略管理工具本身。在我国，平衡计分卡理论最早是由各大国际咨询公司在1996年之后引进的，卡普兰教授2002年来华演说后，平衡计分卡在中国掀起了继ERP、CRM后的新一轮管理热潮。平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法自此才真正开始在中国受到重视和运用。
2、绩效管理中平衡计分卡的维度分析
平衡计分卡作为一种以信息为基础的管理工具，通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标，并不断检查审核这一过程，把组织的任务和决策转化成目标和指标，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量组织和个人的绩效，并以此来展现组织的“战略轨迹”，从而实现绩效考核――绩效改进的目标。
在企业绩效管理中，平衡计分卡通过财务(Financial)、客户(Customers)内部经营过程(Internal Business Progress)、学习与成长(Learning and Growth)四个方面之间相互驱动的因果关系(cause―and―effect links)展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进的目标。
3、平衡计分卡在企业战略性绩效管理中的实施步骤
平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略，把组织经营战略转化为一系列的衡量指标，将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下。
3.1制定企业远景目标与发展战略
平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。
3.2把组织经营战略转化为衡量指标
为了使企业战略有效实施，可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。
3.3将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩
平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程衡量相结合，最终反映组织战略。
战略分解理论可以按以下流程来实施，即将战略与部门、个人的目标挂钩。在实际操作过程中，应注意以下几点：①上级和员工必须愿意一起制定目标；②目标应该是长期和短期并存，且可量化和测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤；③预期的结果必须在员工的控制之中，因为会可能有标准被污染的情况；④目标必须在每一个层次上保持一致；⑤上级和员工必须留出特定的时间对目标进行回顾和评估。
3.4战略的具体实施、反馈和中期调整、修正
完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定《绩效考核――工作计划表》，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。
在计划的实施过程中，上级应做好及时有效的检查监督工作，并根据内外情况的变化，做出合理的调整。为了计划有效的实施，企业应建立畅通的反馈渠道。使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。
3.5建立健全平衡计分卡考核体系
建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，应建立相应的奖惩机制：在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施能够实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。
4、战略性绩效管理中实施平衡计分卡所要求的系统支持
要有效运用平衡计分卡，一般应具备以下四个重要前提：
（1）组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益；
（2）计分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系；
（3）组织内部与实施平衡计分卡相配套的业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的环节等；
（4）组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。
平衡计分卡的实施运用是一个系统，也就是说，对于平衡计分卡的应用，除了必要的思想准备之外，平衡计分卡的实施也必须有许多相配套平台的支持。其中最主要的是两大平台：一是财务核算体系的平台。平衡计分卡各种衡量指标以及对战略目标的层层分解，必须是建立在组织内部资源成本分配和计量的基础上的。平衡计分卡所要求的量化的、客观的标准，必须要有相应的可计量的核算系统来支持，要有相应的管理会计的系统相配套。二是内部制度体系的平台。它包括组织内部的管理制度、内部岗位职责权力的划分、业务流程以及与绩效考核相配套的人力资源管理的具体环节。平衡计分卡是战略管理的工具，同时也是组织进行绩效管理的系统。因此，必须有相应的薪酬激励政策配套，在具体的标准方面也必须加以细化，并最终得到落实。这是关键的一步，也是绝不能忽视的一环。
5、平衡计分卡在某企业技术创新管理中的应用
平衡计分卡对某企业来说是保持旺盛生命力的源动力，它的直接目的是为了取得更好的战略绩效，也就是说技术创新可以提升某企业的成长能力，优化内部管理流程，从而得到更多客户支持，实现企业盈利。而能够实现技术创新的一个先决条件则是某企业自身的战略绩效状况，可以这么说，某企业的学习成长能力好坏决定了技术创新成功的可能性，同时，新技术的成功推广应用也与其企业内部业务流程的磨合程度，是否能到客户的支持以及企业财务资源的支持程度等等。在技术创新管理中推广应用平衡计分卡管理模式的意义所在就是，使得技术创新与企业的战略紧密联系在一起。
成功的技术创新对全面改进某企业的战略绩效有着相当大的帮助。结合平衡计分卡模型的四个维度(财务、客户、内部流程、学习与成长)，决策者需要充分考虑以下几个问题：
（1）因为某企业是一家实行以技术为主导战略的公司，技术创新将会给企业带来长远利益，所以要考虑技术创新是否有助于某企业学习成长能力的提升；
（2）在具体实行战略时，某企业采用以成本那里为主导，所以还要考虑技术创新是否有助于某企业实现内部业务流程优化；
（3）某企业在抢占市场份额的时候实行差异化管理，可以很明显的看到技术创新所带来的利益，所以需要考虑技术创新是否有助于某企业保持客户；
（4）考虑技术创新能否改善某企业的财务状况，因为如果不能讲这两方面紧密结合，也就失去了开展技术创新的必要性。
6、现有研究的评析及后续研究的思考
现阶段，国内的大多数文章都属于一枝半叶的介绍性和经验总结性文章，虽然也有学者提出了基于平衡计分卡的绩效管理系统的构建问题，但大多是描述性、概括性的文字，没有系统性、定量化、技术性的内容，因此。这方面的系统研究还需要进一步深入。
6.1平衡计分卡是否是经营管理中普遍适用的方法
虽然平衡计分卡在许多企业已经成功应用，而且有大量的资料记载成功应用平衡计分卡的案例。但卡普兰和诺顿强调。平衡计分卡的应用远不是那么简单，而需要对其有关原理的全面理解、对新理念的接受和实施必要的变革。对于我国企业来说。由于大多数企业、公司的治理并不完善，因此采用平衡计分卡来获得中国企业的竞争优势仍然是有待探讨的问题。
6.2平衡计分卡是否能增加企业价值?价值来源在哪里?
“很多论著都赞同平衡计分卡的价值，但很少研究与平衡计分卡相关的财务业绩价值的评估或断言平衡计分卡优于其他业绩评价系统”(Davis et al，2004，p136)。不管在理论界还是实务界，许多文献都关注平衡计分卡定性的研究，很少有人采用实证定量研究方法来证实平衡计分卡的价值创造。
简言之，这意味着两个方面：“平衡计分卡是否能增加企业价值?价值来源在哪里?”
6.3平衡计分卡的具体运用存在的问题
财务指标与非财务指标的结合需要实践的检验；平衡计分卡体系只是考虑了股东利益而忽视了利益相关者应得的权益；平衡计分卡体系仍沿用股东财富最大化的财务管理目标，并且将权益资本看成是免费资本，尤其是在知识经济的今天，其未能把股东利益与经营者利益联系起来，未能使经营者注重资本的有效利用和企业的长远发展；运用过多的指标对一个主体进行评价容易造成部门领导无所适从。
结语
平衡计分卡平衡计分卡是在经济全球化、市场竞争日趋激烈、产品生产客户化和信息技术不断发展的历史背景下提出和发展起来的。平衡计分卡突破了以往以财务指标为唯一衡量工具的局限性，实现了财务指标与非财务指标的平衡，企业外部与内部的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡，而关于平衡计分卡平衡计分卡系统性和技术性的内容研究，也是我们所需要关注的。
