国外工程项目成本管理浅谈
中图分类号：C93文献标识码： A
加强工程项目成本管理是一个企业创造经济效益的必然选择，项目成本管理不是单独的，它涉及的方面很多，是一个整体的、全员参与、整个过程的动态管理活动。工程项目成本管理的目标就是降低消耗成本，提高企业整体的经济效益。
一、关于国外工程项目成本特点
1.人工费。海外项目的主体工程大部分采用劳务分包或者整体分包来完成，分包费用也是国内的2倍以上，人工费相对很高，但在国外项目需要国内劳工的同时，还需要当地工人，按照1:2或者其他比例来安排用工， 来增加工程所在国家的就业机会， 人工费除了国内劳务分包费用，同时还有国外劳工费，带来的有高额的工资、8小时工作制、节假日加班费用、福利等额外费用，在项目进场前需对当地人工进行全面调查，一般单列成本项中。
2.设备费。国内设备费成本由设备原价和运杂费组成， 而国外项目在设备成本中一般分为：设备采购费、备品备件费、国外运输特殊包装费用等。尤其是备品备件，国外工程项目一般情况下在国外市场是购买不到的，为了满足工程需要，按习惯一般考虑整个工期内的库存量，这块费用成本是比较高的。国外工程项目中的设备运杂费,因和国内差异较大,故一般不计列在设备成本中,单独计列在其他费用类中。
3.材料费。材料费用施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右， 显然材料成本是成本的主要因素， 国外材料费用是国内的1.5-3倍左右，特别是运输费是国内的3-5倍左右，是考虑的不可或缺的一部分，由于一些国家较小，一些材料像水泥、钢筋等都是垄断的，在施工期间不定期价格上涨，造成不可估计的损失，在成本测算时， 要充分考虑价格上涨因素， 同时前期调查时要考虑全面。
4.其他费。国内其他费用都按照预算规定对口计列，在国外工程项目中，除项目一般常规的其他费用， 其管理费用和不可预见费用二项成本在一般情况下需要占总成本的3%-6%；特别是政治风险、汇率风险是不得不考虑的不可预见费用，同时国外对环境、安全、文明施工特别重视，加强在此费用的考虑，其他费是国外成本中的一大因素。
二、关于国外工程项目成本管理的策略分析
1.市场化管理。现如今，市场变化风云莫测，对于一个工程项目，肯定存在各种潜在的市场风险和金融风险，所以，一切生产经营管理工作都应立足于市场，以市场为基础、为导向，展开各种经营工作。第一定期考察料、机、工的市场动态变化。第二及时了解国家政策的走向和汇率变动情况。第三对于工程分包、劳务分包以及各种租赁，进行市场化管理，通过市场竞争，选择实力强、组织管理经验丰富、报价低的分包商或租赁商，以达到降低工程成本。第四了解本行业市场、技术发展情况以及同行业者的基本信息，以达到知己知彼。
2.合同管理。工程承包合同是承发包双方自愿订立的、用来明确和规定各自的权利和义务，通过法律来维护各自的权利和利益的协议。所以，对于每个工程项目，都必须签订承包合同，利用合同规定和相关法律，把项目经营风险降到最低。合同管理分主合同管理和分包合同管理，对于与业主签订的主承包合同，首先熟悉合同中各条款，了解我们的所拥有的权力和承担的责任，熟悉变更、索赔的规定和程序，为以后日常经营管理工作奠定基础;其次，加强承包合同的日常管理工作，在执行合同过程中，产生理解上的偏差或异议或纠纷，在相互尊重、平等互利的基础上，与业主进行谈判，协商解决。对于分包合同来讲，根据工程合同范本和工程实际情况，与分包商签订分包合同( 合同应该是不调价单价合同) ，确定分包综合单价，并明确各自的权力和义务以及责任，以减少合同履行过程中的纠纷。
3.材料费用管理。材料是直接用来构成工程实体的，在整个工程项目成本中占非常大的比例，约占总成本的60%，对成本控制和核算十分有意义。工程用材料分为两部分: 外购材料和自产材料。对于外购材料，基本上是由公司统一采购，第一根据工程实际情况，分类统计材料用量，制定材料用量计划和采购计划。第二向分包商提供材料采取材料调拨的形式，就是说分包商根据自己所承担的工程，每月末向经营部提供下月所需的材料计划单，说明材料所用部位(分包商必须签字认可)，经营部根据工程进展情况审批计划，并签字后送往材料部进行采购。材料到场后直接调拨给分包商，由分包商进行保管，以降低材料部保管费，调拨单价按材料单价+ 税金+ 管理费，并每月结算时扣除。第三对于自行完成的工程所需材料，由各分部根据工程进展情况，每月末向经营部提供下月材料计划，说明材料所用部位(分部经理须签字认可) ，经营部根据工程进展情况审批计划，并签字后送往材料部进行采购。材料采购后由材料部或分部保管，根据现场实际需要，各分部领用所需材料，到月末成本核算时扣除材料费，并考核其消耗情况。第四周转性材料如模板、脚手架、贝类片等材料费用按额定周转次数进行分摊计算。
4.机械使用费管理。目前工程上用的机械设备分为两部分：自有机械设备和外租机械设备。按照机械设备种类，自有设备可分为三类: 施工设备、运输设备、交通车。根据各分部、各部门的实际情况和需要，由公司统一分配施工设备和交通车，并且分配给各分部的机械设备相对固定，设备维修、保养由各分部负责，但各分部之间可以相互借用，借用是有偿的。运输车由大车队专门负责管理，其调动、维修、保养也由大车队全权负责。每月末依据各分部所有的机械设备折旧费、占用费和维修保养费及设备的调动情况，分别按分部计算自有机械设备费用。由于购置机械设备投入大，资金回收期长，市场风险大，这样，为了减少资金占用率，加快资金周转，降低市场风险，工程承包商将充分利用设备租赁市场，租赁亟需的施工设备。对于外租机械设备，根据工程实际情况和市场供应情况，选择适合的施工机械，与租赁商签订租赁合同，确定合理的租赁单价，每月末根据施工情况，统计运输方量和台班数量，计算外租机械设备费用。
5.人工费的管理分为两部分: 当地施工员人工费和中方人员工资。对于当地施工人员，现在大部分都是由中方人员进行管理，但是场的随着电建市不断发展以及公司的发展和经营理念、思想的转变，对当地施工人员的管理必将部分或全部由当地分包商或国内分包商进行管理，也就是通过工程分包、劳务承包或包清工等方式，按综合单价形式，把部分或全部工程、劳务转包给分包商，这样间接将当地施工人员的管理转移给了分包商，从而，将减少公司中方管理人员，进而降低公司的人工管理费以及有更多的精力从公司整体上进行管理。当然，人工费还可以从量、价和组织管理上控制。
工程项目的成本管理与控制是经营管理部门的重点工作，也是整个工程项目的关键工作，它决定整个项目盈利与否。对于一个经济实体来讲，成本是生命，是本钱，也是整个经济实体经营管理的中心工作，如果没有成本意识，就没有效益，就没有利润，企业就无法生存。当然，成本管理与控制这项工作要靠整个项目的各个部门共同协调与合作，才能使费用控制最低。
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