试论集团公司内部会计控制
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）23-0232-02
在我国经济体制改革日趋深入和经济高速发展的大背景下，集团公司的掌舵人需要时刻保持清醒，认清形势，做出正确的决策，避免集团公司的巨大损失和被市场淘汰的命运。集团公司要求管理的精细化和经营风险的有效控制，越来越多的集团公司通过内部会计控制促进企业目标的达成和实现了的经济效益进一步增长。
内部会计控制是保障会计数据真实准确的前提。掌舵人来做出决策的根本是利用会计提供的真实、准确的公司数据，做出正确的决策，还需要对决策的实施情况进行不断的监督和跟进，使之达到深入的落实。
财务数据真实准确是集团公司精细化管理的基石，只有在保障财务数据真实准确的基础上才能认清集团公司的具体情况。而财务资料的填写和加工都是由会计人员来做的，只要是人就会出现失误或者错误，任凭这些失误或者错误的发生，将会很大程度上导致财务资料的失真。如果集团公司引进内部会计控制管理体系，就能避免财务数据的失真，为企业财务数据的真实准确提供良好的保障。
内部会计控制保障了决策的执行。集团公司通常情况下都有多家子公司或者分公司，由于各家子公司或者分公司的本位主义，通常情况下集团公司的决策很难得到有效落实；就算各子公司或者分公司按照集团要求去实施，也仅仅是做些表面功夫，很难积极有效落实集团公司的决策。 通过真实准确的财务数据对各家子公司或者分公司的落实情况进行考评和奖惩，可以有力保障集团公司决策有效完整的执行。
一、集团公司内部会计控制特点
（一）目标的层次性
集团内控的目标是分层次的目标，既包括总体目标也包括具体目标。总体目标就是对集团公司内部会计控制的发展方向做大体的概括。而具体目标是对大体概括的细分，使之更具有可行性、准确性。
（二）控制作用的双向性
集团公司内部会计控制不仅仅是对其自己控制，其关联公司也需要进行监测。所以，对内控制度的制定要更加严谨、切合实际，以达到实质意义上的监控作用。
（三）内控主体
集团公司是在统一资本的经济纽带下运行的，所以要设置统一管理的内部会计控制制度。在内控中的工作人员都是独立的法人，因此也是内控制度的主体。
二、集团公司内部会计控制的现状
（一）会计管理的局限性
据国内相关规定，会计人员有财务控制和会计监督这两项基本职能，财务部门对企业经济事项的会计控制和财务监督应承担相应的责任，作为企业的职能部门，财务部门以执行企业会计核算为主要职责，其他相关职责在企业中没有得到全面性和有效性的应用。财务主管部门只对员工财务业务处理比较严格，而对其管理就相对宽松，对部门职务晋升、工作绩效、人事任免和工资福利待遇等方面很少关注甚至不关注，对财务员工的违规行为处罚还不够严格，从而使员工缺乏积极向上的工作激情。因财务部门对自己的保护措施比较少，一些公正而直接的财务人员坚持公司会计原则会遭受上级的打击、报复，从而使会计部门的监督职能和执行受到制约，财务人员对单位上级领导违反公司制度和纪律的行为，很多情况是睁只眼闭只眼，甚至徇私舞弊。
（二）执行力不强
随着企业规模扩大和经济实力增强成企业集团，企业内部的利益就会变大，大家会为了各自的利益而浪费精力，用于发展改进的精力就相对减少了。在利益的趋势下，整体财务战略很难得到大家的认可。集团总部对下属公司财务掌管力度不够，得不到资源集中配置，违反公司纪律法规的行为经常发生，为公司集团整体利益带来了很多不理因素。很多下属公司只是应付上级大的检查，对设置的内部控制制度没有严格加以执行，对企业战略目标的经济效益视而不见。有很多集团公司建立了一些具体的管理子公司的制度，但执行和制度之间需要严格的监督来保证制度完整的执行，往往在这方面严重脱节，使之很难达到预期的效果。有些制定的内控制度内容不明确、权责不清晰和没有完整具体的操作流程，导致执行过程不流畅、没有执行力或不知该怎么具体执行等问题的出现 。
随着我国的计划经济体制转变为现在的市场经济，一些子公司想建设起与集团公司相适应的企业文化是比较困难的，通常子公司直接套用集团的模式，组织一些简单的文化活动，没有将集团积极向上和切合实际的本质文化寄存下来。
（四）缺乏有效的监督
缺乏对内部会计控制的实施进行监督，也就是大家所说的“萝卜和大棒”中的“大棒”没有很好发挥作用，很大程度使得内部会计控制流于形式。
三、解决集团公司内部会计控制问题的主要措施
（一）加强财务人员的队伍建设
集团公司需要财务人员针对内部会计控制需求进行学习和交流，建立多等级的薪酬福利制度，鼓励财务人员积极主动的学习和探索，举办一些财务知识的培训，愿意培养高素质、高文化、高水平的财务人员来满足集团公司日益强烈的对内部会计控制人员的需求。
（二）建立内部会计委派制度
在我国运用会计委派制度跟西方国家相比要晚得多。 我国引进会计委派制度，是将授权会计人员委派到下属公司进行监控下属公司的经营活动的制度。在集团公司会计委派制中，委派人的选择是经过严格的流程挑选出来的。 实行会计委派制，可以规范企业进行有效经营，提高资源有效使用率，有力地控制成本和提高经济效益，使下属公司财务机构在集团财务主管领导下工作，并能统一财务管理制度的执行；可以了解各分公司的具体经营情况，使集团对公司的经营和财务状况了解得更及时、准确和全面。集团公司对委派人员的人事、工资福利等利益进行直接管理，是为了让委派人员在不受下属公司利益影响的情况下尽其职责顺利完成工作。
（三）建立完善统一的内部控制文化
集团公司通常情况下都有几个子公司，而各子公司通常基于本位主义的考虑，往往与集团公司的步调不一致，为集团公司内部有效控制带来了障碍。集团公司建立完善统一的内部控制文化，通过不断的宣传与强调，促使各子公司内部控制文化根深蒂固，潜移默化地接受并且积极实施集团公司的内部控制。
（四）设置相分离岗位形成监督
首先，要建立起董事会在整个内部控制框架中的核心作用。其次，企业集团经过完善和加强内部组织机构，制作和实施适当的程序，从程序上注重各岗位各部门之间的相互约束、控制，对各项业务一定要通过授权、审批、执行、检查等程序。用设置更严整和制度化的业务处理程序和完善的内部控制监督机制，对固定资产购销和对外投资等决策进行监督、审批和执行，帮助审计事后审核评估。
（五）加强绩效考评
公司内控制部门会同人力资源部制定以内控实施目标为向导、以内部实施绩效并重、以内控实施末位淘汰为辅助的新型绩效管理制度。
内控实施末位淘汰是指对各部门内控实施情况进行年度评估，并由管理层结合本部门绩效进行打分，根据排名末位者的具体得分，确定本次绩效考核为不合格或基本合格。通过严格的末尾淘汰制，确保严格、高效执行内控制度与流程。
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