浅谈绩效管理如何引领企业发展
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）27-0174-02
随着经济全球化和信息化的步伐加快，全球都面临着激烈的国内和国际市场竞争，许多企业为了提高自己在市场中的竞争力，都在不断提高企业的生产力和改善自己的绩效管理体系。近年来，中国企业随着经营机制的转换和建立现代企业制度的需求，企业内部的绩效管理逐渐由过去的政府行为转变为企业的自身行为。如何完善企业利润在自我积累与员工分配之间的关系平衡，建立合理的绩效管理体系和薪酬体系，既有利于企业的发展，又能增加企业员工对企业的归属感和认同感，减少企业的人才流失，保证企业员工在工作中的积极性与创造性，已成为企业自身必须解决的问题。如何找到适合企业自身发展的绩效管理体系和薪酬体系已成为企业紧迫的要求。对于目前中国的大部分企业来说，按劳分配体制仍很不完善，许多企业还没建立起适合自身发展的运作机制，笔者认为关于绩效管理体系与薪酬体系如何有机结合的研究无论从理论的角度分析，还是从实践的角度来看，都有现实意义。
目前，企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管理作用的发挥。
一、企业绩效管理中存在的问题
自从20世纪90年代初绩效管理被引入国内后，有部分企业已经开始实施绩效管理，但从实践的结果来看并不太乐观。据调查有30%～50%的企业员工认为，企业所谓的正规绩效评估对于提升组织绩效来说是毫无帮助的。绩效管理对绝大多数企业只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人。然而实施绩效管理和企业的管理模式以及企业高层的管理理念密不可分。这就导致企业即使有人对绩效管理有了深入的认识，但由于实施绩效管理所需要的管理基础薄弱，使实施绩效管理的效果大打折扣最终流于形式。
二、绩效管理实施过程中存在的问题
（一）绩效沟通问题
企业绩效管理就是上下级就绩效目标的设定及实现进行持续不断双向沟通的一个过程。而大多数企业从制定绩效管理制度到整个绩效考核过程，管理者很少甚至没有与部门经理和员工进行有效的沟通。各部门首先强调的是本部门目标，忽略了公司整体目标的统领作用。当公司的整体目标和部门目标发生冲突时，对绩效管理体系的合理性产生怀疑，导致其对绩效管理考核的不合作，从而影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理系统效用的发挥。此外，绩效考核结束后，首先没有对绩效考核结果进行系统的分析、整理和统计，更无法将绩效考核结果应用到企业的薪酬设计、培训开发、晋升调度等方面上来。其次，绩效考核的结果也很少甚至没有向员工进行反馈，以至于员工不清楚自己的工作状况，觉得绩效考核只是填表格走过场，最终导致员工对绩效管理的抗拒。
（二）考核主体问题
企业绩效管理的推行需要企业的最高管理层不断地支持与积极地倡导以及企业的中层管理者的积极参与。然而，长久以来大多数企业的高层领导和部门管理者形成的共识是，绩效管理是人力资源部门的工作，企业其他人员或部门仅是提供协助工作而已，从而严重影响绩效管理的作用和公正性，导致了绩效管理走向表格化和形式化，使绩效管理最终演变成扣发奖金、打击异己的工具。
（三）考核实施艺术问题
绩效管理需要建立起被大家公认的绩效考核标准体系，从而客观、公正地测定每个员工的有效工作程度，这是绩效管理科学的一面。同时，绩效管理也具有一定的模糊性，具体体现在绩效管理体系是由人来推行和实施，在实施过程中难以做到完全精确化，这时绩效面谈就可以发挥很大的作用。通过面谈了解员工的需求，针对不同员工的需求采取不同的激励措施，如通过对企业文化氛围的营造，让员工对企业有归属感和认同感，以达到使员工改进工作绩效，提高员工积极性与创造性的效果，促使员工自觉地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作。
三、绩效管理如何引领企业发展
企业绩效管理是在于如何运用手段科学有效地进行管理。绩效管理理论的运用也会因地制宜、因人而异，企业要视实际情况而定不可生搬硬套。完善中小企业绩效管理的对策有以下几个方面：
（一）绩效管理体系的制定要结合本企业的文化
首先，有效的绩效管理系统应该是符合实际和实用的，所以绩效管理体系的制定要结合本企业的文化。通过对企业战略的建立，将企业的目标层层分解并落实到个人，以激励员工围绕企业目标持续改进，并最终实现企业的战略目标。企业的最高管理层认识决定了企业的最终走向，因此要落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题。企业高层要认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，而是一个不断循环的管理过程，任何个人的绩效都和企业的整体绩效分不开。在这个过程中，不断提升员工的能力和企业的核心能力，最终实现企业和员工的共同发展。企业高层的认识提升之后，还要将这个认识灌输到企业的部门领导以及每个基层员工。通过绩效管理的培训使企业全体员工能够深入认识绩效管理，认识绩效管理对提高效率与业绩的积极作用；消除其对绩效管理的不满情绪并支持企业的绩效管理。使企业的自上而下都认识到绩效管理不仅是人力资源部门的职责，而是企业全体人员在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，把绩效管理工作作为其日常工作的一部分来看待。
（二）设计薪酬管理体系也是企业绩效管理的重点
企业要结合实际，设计一套和本行业的薪酬水平相当，公平合理和灵活多样的薪酬体系。包括：（1）设计的薪酬体系要被大多数员工认可。让员工参与到薪酬决策中来，或通过和员工沟通让员工认可和赞同薪酬体系。如果设计出来的薪酬体系不能为员工所认可和接受，那么无论其技术方面做的是多么的出色也是没有任何成效的。（2）公平合法也是薪酬体系设计中必须要考虑的问题。合法是指设计的薪酬制度必须符合国家的法律法规的规定。公平是指员工的绩效奖罚要采取一个相对统一的标准，员工所获的薪酬应与其为企业所做的贡献成正比，并以此激励员工为企业做更大的贡献。同时要保持在同企业职位相近的员工所获薪酬大致相同，也要和相同地区本行业的水平相当。（3）重视员工的实际需求，结合公司的实际情况针对不同的人员实施不同的薪酬和福利项目。劳埃德?L.拜厄斯、莱斯利?W.鲁认为：大多数基本薪酬制度是基于组织中的职位的相对价值为特定职位确定工资范围的。企业设计的薪酬制度，在满足了大部分员工的需求之后，针对在绩效考核情况较好的员工和为企业贡献较大的优秀人才，可以由企业为其提供更高层次的教育培训，赠与企业股份参与年终分红或外出考察等方式进行奖励。对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务，提高员工的工作满意度和对组织的归属感，促使员工完成组织的目标都是至关重要的。
（三）绩效管理是留住人才的关键
企业绩效管理的最高境界就是从绩效出发，再回归绩效。在很多大企业中其绩效管理已从早期的辅助性和事务性层面提升到了企业的一切管理活动，甚至包括获取竞争优势的战略层面都围绕着绩效而展开，其实最终都是围绕着企业的优秀人才而展开的。然而，留住人才的关键就是要建立一个有激励功能的绩效管理体系。这样的管理体系能建立员工的责任感和使命感，最大限度地调动员工的积极性和创造性，给员工提供好的机会和更大的回报。而这样的绩效管理体系需要采用一系列措施，首先保证绩效考核的公正性，保证绩效目标的不断实现，不断强化企业人员的绩效管理意识和能力；其次，重视沟通的重要性，沟通是绩效管理系统的纽带，它是激励功能和评价功能的基础。良好的沟通可以使管理者将最明确的信息和责任传递给员工，员工也能将工作效果直接反馈给管理者，能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效，能发现实际工作与期望目标的差距，能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈，最终建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业。企业通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化企业管理的强制性，将企业的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为，并最终取消强制分布，甚至淡化所谓规范的绩效管理制度。让企业的员工将企业的绩效目标和自己日常工作目标有机结合，从而更好地为企业服务。
绩效管理可以使企业在激烈的市场竞争中处于有利地位，绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的企业所采用。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为每一位企业家最为紧迫的任务之一。
