电力企业绩效管理沟通问题及策略分析
中图分类号：F407文献标识码： A
一、前言
近些年来，随着我国社会经济的飞速发展和工业化建设进程的不断深化，新时期电力企业可谓机遇与挑战并存。作为电力企业充分调动工作人员积极性与创造性的重要基础，企业绩效管理在激励员工方面发挥着重要的作用，并在国内外各类企业中得到了广泛的应用。在新的历史时期，加强电力企业绩效管理技术研究，具有非常大的现实意义。在我国，电力企业多数属于国家控股的国有企业，长期处于垄断经营的状态，在资金来源、人员配置、物资调配等方面具有天然的优势。这种生产经营模式为我国电力企业的发展提供了物质和政策保证，但也引发了电力企业人才流动机制差、资源利用率低等问题。因此必须进一步优化绩效管理，从而提升企业绩效。
二、我国电力企业绩效管理存在的问题
1、绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性
目前，由于考核标准不统一、考核项目设置不严谨、考核主导者主观性太强等因素，电力企业绩效考核指标设置主要存在两种问题：第一，绩效目标设计不全面，过于关注短期目标，缺乏对长远目标的考查，使得各部门过于关注近期业绩的提升，忽略影响企业长期竞争优势的员工培训、能力提升等。第二，绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。一方面，对业务人员的绩效考核指标过于繁多，执行难度较大，过于注重可量化，对于不可量化的工作却采取回避措施，使业务人员消极对待绩效考核。另一方面，对于管理人员的考核，多是定性考核，过于形式化，指标可衡量性较差，与被考核者实际工作态度、工作能力、贡献关联度不大。
2、部门与员工之间的绩效考核相脱节
部门与员工之间的绩效考核相脱节，导致工作人员的考核数据和结构明显失真。部门员工绩效之和就是该部门的整体绩效，部门绩效考核与员工绩效考核结果之间具有非常强的关联性。但实践中的部分企业将部门的考核与员工的考核界定为两个相对独立的系统，因此二者之间相互脱节，最终也就导致员工考核失真。这一问题的存在，导致员工考核时出现业绩较为优异部门的员工排位却不如业绩一般的部门，这说明考核与实际绩效并不相符，而且绩效考核也失去公平性。这种情况的存在，不仅不能充分地调动电力企业员工的积极性，而且还对业绩较为优异的部门员工造成了巨大的打击，甚至形式上在鼓励了业绩较差的部门部分员工发生渎职行为；个别员工就此在进行绩效考核过程中只是敷衍了事，面对绩效考核没有压力。
3、绩效考核压力不足，员工消极对待
电力企业实施绩效管理的过程中，大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，考核的结果也很难有效运用，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。同时，由于电力企业长期垄断经营形成的职业优越感，使电力企业整体的绩效压力不足。部分企业负责人虽然强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛，不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系，导致干部员工对于绩效考核有抵触情绪，以致降低了绩效管理的执行效果[5]。
4、把绩效考核等同于绩效管理
完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。电力企业大多数仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与组织发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。
5、简单地把绩效考核作为一种奖惩手段
目前，大多数电力企业在签目标责任书时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分为优、中、差的等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位调整、员工任免方面也没考虑个人绩效贡献。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是末位淘汰、惩罚不合格的员工。
三、电力企业员工绩效管理工作的提升策略
1、提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系
绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确地推行绩效管理。
建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。
2、明确考核指标，增加其可操作性
在确定企业绩效考核指标时，应当从电力企业自身的特点出发，分层级界定考核指标的等级与内容，并在此基础上建立经营绩效、安全管理、客户服务以及综合保障等几类考核标准。具体操作是：实施安全风险管理评级、用户停电时间、客户服务满意度以及资产报酬率等，并严格按照基准、国内领先以及国际先进等水平，来确定电力企业的发展战略。对于企业内部的员工进行绩效考核时，要根据实际情况定标准，根据不同的工作人员所从事的岗位特点找出关键性的核心指标，再分别设计岗位绩效指标考核单，比如对安全岗位可施行“两票”合格制，作业现场违规违章率等。通过这些设置活动，可以更加明确考核的指标是什么，并且还能有效地增加考核的针对性与可操作性。
3、建立科学、合理的绩效管理指标体系
根据电力企业的管理特点、业务特点，应该建立“企业、部门、个人”三位一体的电力企业绩效考核指标体系，尽量做到科学、合理。绩效指标的选择必须体现个性化管理，要针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的绩效考核指标体系。绩效考核指标应兼顾短期目标与长期目标，定量指标可以根据企业总体目标层层分解，定性指标则必须在上下级充分沟通的情况下制定。同时，考核指标的设计一定要考虑被考核者的工作负荷，标准要合理、适度，不宜过高，太难达到就打击了员工的积极性；也不宜过低，太容易做到就没有激励作用，不利于员工清楚认识自己，不利于促使其提高能力和水平。
在制定指标体系前，首先要明确考核内容，包括本部门、本岗位的工作内容，更应反映全局的发展战略和工作要求，要把企业绩效、部门绩效和个人绩效联动起来，综合考核。其次要建立起完善的岗位工作标准体系，制定各岗位关键胜任力的指标模型，根据岗位标准与胜任力模型建立考核指标，使指标、标准设计更加合理、科学。
4、逐步建立起个人职业发展规划
要坚持“以人为本”的管理思想，将员工个人职业发展规划与个人绩效管理紧密联系起来，真正实现“事业留人，感情留人，制度留人”。在绩效评估的基础上，企业应该根据员工的发展潜力、专业特长、能力优势等，规划员工的职业发展，把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，员工才会真正把企业当作是实现个人理想、价值的舞台，充分地调动主观能动性。
四、结束语
电力企业在进行绩效评估的时候，要明确划分企业的近期评估目标以及远期目标，在员工做出一定绩效时适当的给予奖励，制定合理的奖励制度，当员工与企业发生冲出时要对事不对人，将绩效不理想的原因进行全面的分析。电力企业管理人针对这次不理想效益应该对企业做出什么调整进行深入思考，也要肯定个人在这次工作中所付出的努力，同时监督下属员工制定切实可行的绩效制度，让员工自己意识到自己的不足然后进一步不得完善自己，促使员工和企业共同成长。只有这样，才能促进电力企业长远发展目标的实现。
