浅议基于胜任力模型的国有大型建筑企业人才管理
人才是衡量企业竞争力的关键性要素，是保持自身产品、技术及市场竞争优势的主要源泉。国有大型建筑企业属劳动密集型和资金密集型企业。自国内基建行业2008年和2009年大量投资后，近年来，受国家宏观调控影响，建筑行业各项经营指标放缓，人均劳动生产率呈下降趋势。随着建筑市场的不断开放与发展，民营企业完全介入国内建筑行业，行业由寡头垄断逐步发展到充分竞争状态，国有大型建筑企业员工基数大，绝大部分人员在基层项目工作，岗位流动性大，人员引进主要以高校本科毕业生为主，少量招聘研究生和大专生，人员流失率较高。
本文根据某大型国有建筑企业2008年-2012年人员流失情况分析和基层项目人员组成情况进行比较的背景下，提出基于胜任力模型的国有大型建筑企业人才管理有着较强的现实意义。
1 概念阐述
自管理科学之父泰勒提出管理的胜任力运动开始，关于人力资源的胜任力研究逐渐提上日程并在管理学界得到广泛使用。“胜任力”的概念最早是由McClelland提出的。他认为胜任力[1]就是与业绩、绩效或者生活中的其他重要成果有着直接或者间接联系的动机、知识、个性、技能和能力等，可以作为绩效优劣的区别要素。胜任力[2]就是兴趣、价值观、信仰、动机、知识和技能的混合体。胜任力必须与工作描述和工作规范密切相关，必须与工作绩效密切相关，必须作为人才管理的重要指标。
胜任力概念的提出并在管理实践中不断发展，其主要内容包括个性、特质、动机、价值观、知识、技能和能力等。Boyatzi提出胜任力洋葱模型[3]，包括难以培养与评价和易于培养与评价两个部分、三个层次。最核心层次为个性与动机，外层为态度和价值观、社会角色和自我形象，最外层为易于培养和评价的知识和技能；Spencer提出胜任力冰山模型[4]，包括冰山之上的知识和技能以及冰山之下的角色定位和价值观、自我认知、品质、动机。
本文认为胜任力是依附于员工能影响工作绩效的可以被衡量、被开发的一切因素的集合，通过对人才资源的不同层次的描述，确定其所具备的胜任特征并从绩效的角度帮助企业实现目标。
2 国有大型建筑企业人才管理存在的问题分析
在计划经济时代，建筑企业的人才管理完全按照劳动定额、国家经济制度和人才管理制度进行人事管理，是管理层（管理层包括行政管理人才和专业管理人才，下同。）、作业层和服务保障层为整体的封闭式结构。在市场经济时代，建筑行业历经了管理层和作业层分离、服务保障层撤销的过程。目前，建筑行业人才管理模式主要是管理层和少量作业层，作业队伍采取向社会劳务招标的形式，服务人员也从社会招揽（外包）。市场经济体制下，国有大型建筑企业人才管理逐步暴露出人才管理上的诸多弊端与问题。现以某典型的国有大型施工企业（以下简称该集团公司）为例：该集团公司为现有员工7000余人，2012年企业产值近200亿元，下属子、分公司18家，主要从事铁路、公路、工民建、地铁等工程领域的施工，施工地域遍及国内23个省、市和自治区。（图1）。
该集团公司人才引进应届毕业生为主，人才管理主要存在以下几方面的问题：①人员构成机构不合理，基层项目部人员的比例偏低，二级总部人员、息工待岗人员偏多。②引进的人才倾向于国内重点院校的本科以上应届毕业生，招聘难度大，招聘成本高，人员流失率高，工作不足五年的人员流失率达60.27%（表1）。③人才培养机制不够灵活，论资排辈现象严重，新员工晋升机会偏少。④工作流动性大，工作地点不稳定，休假制度不健全。⑤岗位分析与人才测评缺乏科学依据，人岗不匹配。⑥缺乏有效的绩效管理，往往采取定性的考核方式。⑦薪酬激励机制创新不足，基本以岗位核定薪酬，薪酬激励机制主要导向高职务人员。⑧培训开发需求分析不足，培训的跟踪与反馈以及激励机制缺乏，基层项目重使用，轻培养现象较为严重。
3 基于胜任力模型进行建筑企业人才管理的必要性
提出国有大型建筑企业胜任力模型人才管理，需从人力资源管理发展历程来看。传统的人事管理是以事为中心，重视事务性工作和流程，员工被物质化，主要工作内容有人员选拔、分派、工资发放、档案保管等，这种理念较为适应计划经济时期的人才管理。引进人力资源管理理念后，则以工作为中心，强调人力资源对工作岗位的适应，其工作内容主要有组织结构设计、人力资源规划、工作分析、招聘管理、员工配置、培训开发以及绩效与薪酬管理等，该种模式较适用于稳定的工厂企业和服务行业。
建筑行业人员流动大，生产周期长、生产阶段性突出，外围因素和不确定干扰多，是典型的劳动力密集型企业。为加强建筑企业岗位的分析、人才的梯队性建设、挖掘员工的内在潜力，基于胜任力模型的人才管理方式则以个人工作规范和组织工作描述的胜任力相结合，注重岗位分析和人员的配置，人才潜力的挖掘和建立有效的绩效管理，有利于提高建筑企业在人才选拔上依据的科学性和规范性，提升企业的人才配置；发挥企业在绩效管理和薪酬激励的导向，使人才管理更加科学、规范，减少人员流失率，促进建筑企业人才管理的良性循环。
4 胜任力模型在建筑企业人才管理上的应用
传统的人事管理发展到以工作为中心的人力资源管理，其应用层次不断得到提升。应用胜任力模型思维在国有大型施工企业人才管理，需贯穿人力资源规划、岗位评价、人才招聘、绩效考核、人才培训开发、薪酬管理等整个人才管理链。
4.1 胜任力模型在人力资源规划方面的应用
胜任力模型应用在人力资源规划主要体现在人才规划的目标指标方面，胜任力模型主要强调建筑企业人才梯队性、均衡性建设。管理层和作业层素质的梯队性建设主要针对管理层和作业层的学历、业务素养、职业资格证书、综合素质等方面；管理层的专业和作业层的工种的均衡性建设须根据建筑企业的特点，符合建筑企业的比例，为培养合理的人才队伍结构，优化人才队伍配置提供了前提条件。 4.2 胜任力模型在岗位评价方面的应用
胜任力模型应用到岗位评价主要是确定岗位的工作内容、工作难度、工作标准制、工作任务量，并核定岗位任职条件，为人才招聘、绩效考核、人才培训开发、薪酬管理等提供了依据。
充分的岗位评价能更好地做到人岗匹配，挖掘员工的潜力，提高工作效率，并适度减少该集团公司二级机关总部人员，优化基层项目人才队伍结构，提高基层项目的管理能力。
4.3 胜任力模型在人才招聘管理方面的应用
胜任力模型应用于招聘管理，在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为，不能用应聘者之前的岗位胜任力来作为现岗位胜任力的衡量标准，特别是要在知识和技能的基础上，进一步发掘应聘者的个性、动机、价值观，预测应聘者在该应聘岗位的未来表现，做出是否录用的决策，从而提高招聘有效性和针对性。
对于该集团公司人才招聘，应适度考虑人才引进的梯队性，对于管理层的专业人才主要从国内重点院校招聘，作业层应从中专技校招聘，可以降低企业薪酬总额，减少人员流失率。
4.4 胜任力模型在绩效考核方面的应用
胜任力模型应用于绩效管理，前提是在岗位分析的基础上，确定考核指标，并可以进行有效比较，能真实地反映员工的综合工作表现。根据制定的胜任力发展目标，确定工作的重点内容，建立评估指标体系，确定绩效考核结果。
建筑企业考核的重点、难点在基层项目，基层项目人员流动频繁，施工前期、中级、后期人员数量变化大，工期长短不一，人员稳定性较差、工作岗位设置变化大，建议采取定期考核和日常考核相结合，确定员工绩效。管理人员、作业层分开考核，最终确定适用于项目的考核机制。
胜任力模型引入基层项目绩效考核，除工作业绩外，必须引入工作态度、价值观、责任心等方面的考核指标。
引入胜任力模型可以创新该集团公司薪酬激励，发掘优秀人才，减少用人方面的论资排辈现象，建立能者上，不能者下的良性用人机制，还可以减少人员流失率。
4.5 胜任力模型在人才培训开发方面的应用
胜任力模型应用于人才培训开发，主要是通过对员工承担某岗位所需的关键胜任力的培养，来提高员工与组织整体的胜任力级别水平，不断完善充实胜任力模型以提高其对企业战略的支持能力。其应用过程首先是确定员工与岗位能力素质差距，包括确定企业的核心竞争力差距以及根据绩效管理结果确定员工素质差距，然后分析素质差距对绩效的影响，并依据战略发展需求确定素质差距弥补的优先顺序，组织员工培训，使员工能够胜任企业发展需要。
对人才的培训开发一定要进行可行性分析，当岗位胜任力和员工实际能力的差别较大时，需要评估员工的自我认识，主要包括兴趣爱好、个性特长和技能素养。在培训开发的可行性不高的情况下，需引导员工进行职业生涯规划，让员工寻找自己合适的岗位，不提倡员工“干一行、爱一行”。
4.6 胜任力模型在薪酬管理方面的应用
胜任力模型应用于薪酬管理，强调员工报酬是基于员工胜任力高低，根据岗位胜任力评价和基于胜任力的绩效结果设计薪酬结构，使薪酬政策更具公平性和竞争力。同时基于胜任力的薪酬体系有利于组织创建以内在素质为导向的企业氛围，提升组织绩效。
当前，该集团公司薪酬管理主要以职务高低来衡量薪酬标准，致使优秀的专业管理人才转岗至行政管理岗位，基于胜任力模型的薪酬需减少职务层级的薪酬待遇差别，加大胜任力对薪酬的影响力，培育专业管理人才，提高企业核心竞争力，开辟专业管理人才的职业通道。
综观建筑企业基于胜任力的人才管理模式，在建筑企业人才招聘管理、员工配置及培训开发、绩效与薪酬管理等方面有着不同于传统人事管理、当代人力资源管理以及基于战略的人才管理模式，有着其特殊性。而这种基于胜任力的人才管理理念和手段将更好地促进国有大型建筑企业的快速稳定和长久发展。
- 上一篇：公路企业思想政治工作难点与对策
- 下一篇：浅谈我国医药企业营销渠道
