高职院校绩效管理评价体系分析
0 引言
实践证明高职学院教师队伍的整体素质是高职学院的核心竞争力所在。如何提高教师队伍的整体素质是一项长期而系统的工程，其中教师绩效管理评价体系则是这项工程中一个重要的方面，其已在高职学院师资队伍建设中发挥着越来越重要的作用，科学合理的教师绩效管理评价具有引导、改进、激励的作用，可以大大提高工作效率和教学质量。
1 我国高职院校绩效管理现状
1.1 绩效管理的目的和定位存在偏差
高职院校研究和引入绩效管理起步晚，普遍存在对实施绩效管理目的定位的认识偏差。将绩效管理片面等同于绩效考核，把绩效管理作为学校内部收入等利益分配的工具；将绩效管理侧重于对个人和组织目标计划的强制和监督，缺乏与其他人力资源管理流程环节的协调一致；绩效管理过程缺乏透明公开。教职工对绩效管理缺乏参与热情，存在抵触情绪，管理改革和绩效提升难以持续推进。
1.2 绩效管理体系理论不先进、体系不完整
许多高职院校绩效管理尚处于不成熟级阶段，绩效考核方案需要使用科学而且比较现代化的绩效考核理论作为支撑。绩效管理是一个可以分割的体系，每个环节都能够影响管理效果。绩效目标一定要有合理而且科学的绩效计划支持，否则，工作目标可能会偏离工作计划；绩效计划需要绩效指导和绩效考核现实支撑，计划难以实现。因此，有效的绩效管理方案，良好绩效反馈与沟通，对绩效管理有着良好的效果。
1.3 绩效管理考核标准不科学
绩效考核管理中很重要的原则是科学性、可行性，考核标准的技术性在绩效管理体系中也占有很重要的地位。当前，在管理评审标准中许多高职院校存在设置上的问题。比如，绩效考核与定量两个指标不成比例，往往出现前者居多后者少的情况，我国高职院校的工作主要从事脑力劳动的，如果增加科学研究、教学、社会服务及其他劳动成果的数量的确是比较困难的，但相对多的高职院校进行考核的时候，还是采取了许多定性指标作为评价支撑，从而公正、公平、客观的判断教职工的工作能力及业绩。同样存在的还有考核重点不突出的问题，大多数高职院校绩效评价指标是非常全面的，包容职工的各个方面，这不仅不利于教师的发展，而导致职工不满教学的工作。
1.4 对绩效管理的认识不清楚
大多数教师甚至包括一些管理人员，本身对绩效管理和考核工作的意义和作用了解不够深入，理解很片面，认为绩效管理就是年底的简单打分，在评定级别中只分为合格与优秀两个档次，认为只要保证工作量的完成，就可以达到合格的标准，至于 “优秀”的标准也没有很明确的量化标准，往往带有很大的随意性，甚至有些部门为了平衡矛盾，采用“优秀轮流当”的愚昧做法，长期以往，整个院校认为绩效管理只是一个名词，至于这个工具如何促进院校可持续发展毫无头绪，尽管有些院校确实已经在发展和实践中认识到绩效管理的重要性，并且也积极的派出相关人员外出学习其他院校的先进经验，但是由于目前高职院校的绩效管理还处于一个摸索阶段，不同的院校尽管实际情况不尽相同，但是绩效管理发展的本质相似，因此也无法借鉴到比较完善和成熟的经验。
2 完善高职院校绩效管理体系需要相关资源体系支撑
2.1 优化组织设计，健全绩效管理组织体系
组织结构设计是高职院校管理的基础，也是管理机制创新的出发点。高职院校应突破传统层层分级职能制的束缚，建立以团队化、扁平化、柔性化、边界模糊化为特征的新型矩阵职能型组织结构。
2.2 建立明确的岗位职责体系
建立学院合理的岗位职责体系，需要对学院的工作进行全面的分析总结，对工作岗位及职责进行清晰阐述，对各部门的职责进行科学梳理，建立科学的岗位职责体系。同时，岗位职责是绩效评估指标的重要来源，是绩效计划的重要依据，是应对绩效管理中的互相推诿现象的根本良方。
2.3 重视日常考核，加强绩效考核反馈与沟通
教师绩效考核不应拘泥于周期考核，可以结合各学院特点，将考核日常化，短期化，非周期化。通过观察被考核人员平时的工作情况、工作态度、工作效率等方面，可以对教师素质能力的考核在短时间内得出结论，使得最终的考核具备详尽的依据，考核结果必然公正。同时一个完善的绩效管理体系需要管理者将考核结果与部门员工进行有效的沟通，使被考核教师明白自己在工作中需要改进的地方，详细掌握教师对绩效考核的反馈意见，而且可以落实激励机制如何实现的问题。
3 结语
高职院校要在日益激烈的竞争中获胜，就必须提高学校的教学质量。高职院校教师是受过高等教育、有质量、有探索和创新精神的高素质的文化群体，也是科学研究和技术创新和知识传播的主体。为了实现国富民强，我们必须做好教师培训、工作评价和激励，同时提供必要的、准确的绩效信息，做好师资队伍建设的工作――这不仅是中国的重点大学，也是职业学院的使命和责任。
