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加强军工固定资产投资项目的供应商管理

出处:论文网
时间:2016-04-21

加强军工固定资产投资项目的供应商管理

  军工固定资产投资项目,是指按国家批复进行的用于提高军品研制生产能力,改善基础条件的设备采购、研制、改造及建安工程项目。供应商,是指可以为需求单位提供原材料、设备及其他资源的企业。随着市场体系的逐步完善,已市场化的军工固定资产投资建设工作与供应商之间有着互利共赢、密不可分的关系。

  根据集团公司《2014年军工固定资产投资和建设工作要点的通知》要求,“强化管控,将建设实施管理责任落到实处”,“要把强化规范管理作为提高项目建设水平的重要手段,严格按照批复的建设目标、建设内容、建设周期开展项目实施工作,确保尽快形成能力,保障任务需求”。加强供应商管理,作为规范固定资产投资项目实施工作的重要举措,能够更好地节约建设成本、提高建设质量、保障任务按期完成。

  一、加强项目供应商管理的意义

  “十二五”以来,为推进先进军工核心能力建设,有力保障背景型号研制任务的顺利完成,着力提升军工科研单位的自主创新能力,国家对该领域的投资力度显著增强。在项目实施过程中,对供应商进行科学有效的管理具有重要的意义:供应商的选择引入了价格竞争,可以有效地降低建设成本;供应商提供的产品质量是项目建设质量的重要组成部分,优选的产品、良好的技术服务,能够为投资发挥更大的效益;单位通过与供货商的战略合作,在第一时间获得合适的产品,缩短产品供货周期,从而确保项目建设周期。

  二、供应商管理目前存在的问题

  在当前的项目实施工作中,已逐步强化对供应商的管理,诸如严格贯彻执行招投标管理制度,制定合格供应商名录等,但仍存在一些不足:

  (一)供应商选择策略有待利用

  当前供应商的选择缺乏长期战略性考量。随着招投标制度的日趋完善,但仍存在一些局限性,诸如,有些供货商过于注重短期效应,以价格或单一产品优势中标,由此带来供应商的选择容易局限于单项“冒尖”企业,弱化了综合能力及关键技术的战略合作性评估。

  (二)供应商分类管理有待完善

  单位通常依据已签署的合同信息整理形成合格供应商名录,并按照货物属性进行简单分类。现有的分类方法还需多元化,诸如同一产品下还需要对供应商现有合作模式等进行必要标注,由此对后续实施提供更全面的参考,为供应商选择策略的应用提供更多依据。

  (三)供应商评价体系有待建立

  应该建立适合本单位的评价体系,选择合理的评价标准,综合评定厂家的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等多方面情况,实时更新供应商的评估结果。

  (四)供应商控制手段有待加强

  立足于供需双方战略互赢的长远发展,不能单一用合同约定关系对供应商进行约束。合理管控手段,能够激发供应商的全力配合意识,使单位投资利益最大化。

  (五)供应商信息管理有待实现工具化

  随着固定资产投资业务的不断开展,合格供方信息也不断更新完善,信息量逐渐增大,采用传统表格化管理已略显笨拙。为方便信息的收集和共享,进一步提高实施效率,需要定制灵活实用的信息管理平台,通过信息化手段,加强对供应商的选择和管控。

  三、供应商选择策略

  (一)风险分散策略

  供应商选择通常要有2-3家备选,在商务洽谈或供货过程中,即可通过竞争降低成本,又可保证供应的稳定性,一旦出现意外时,可以迅速采取补救措施。风险分散策略可以有效地保证采购的敏捷性,降低因设备供货问题造成周期延误的风险。

  (二)门当户对策略

  是指考虑到供应商供货能力的大小和单位需求的匹配度,如果希望供方在到货周期和售后等方面提供最优质的服务,并且在价格方面给予足够让利,应选择主营产品的供应商。

  (三)战略互赢策略

  是指采供双方建立一种较为长期的合作关系,单位可以从供货产品的延续性、技术成熟度、数量、价格优势等方面挑选重要的供应商,与其订立合作关系,有效地将采供双方的利益相结合,实现互赢,保证供货的稳定性。

  (四)定期评价策略

  该策略的运用需科学合理,根据单位实际情况量体裁衣。可以定期检查企业合同执行情况,综合研发实力、产品质量、到货及时性、售后服务等多个因素对其进行评价。在评价中,做好新老更替工作,对于履行合同不好、产品竞争能力下降、与采购方战略发展思路不适应的企业要及时进行调整。定期评价可以及时掌握供应商状态,能够很好地激励和引导供应商,调动其积极性。

  四、分类标准多样化

  单位分类标准较为单一,可以考虑分类多元化:第一,合作型供应商:单位就某产品的研发,从战略层面希望与供应商建立长期合作关系,由此更有利于业务的发展。第二,重点型供应商:单位认为合作关系有利于某项关键技术的引进,影响到任务的顺利完成,要与此类型合作对象及时沟通,按购方需求定期对厂家提出资源改进、提高的要求。第三,优先型供应商:此类型供应商很看重合作关系,于是向购方单位提出很有利的合作条件及优惠政策,此类型供应商可作为临时合作或候补对象。第四,备选型供应商:此类供应商重要程度和业务特殊性都一般,定期整理此类型供应商,提高其优胜劣汰的频率。

  五、建立评价体系

  供应商的评价不仅仅是入围资格审核,应根据实际情况制定合理的管控措施,以保证评价体系公开透明,操作流程明晰可控,评价结果量化客观。

  进入评价工作分为前期调研和进入审核。首先,前期调研工作,包括了解供应商的供货能力、价格水平、以往售后服务及质量保证情况等基本能力,同时收集审核供应商各种资质证明材料,如法人证明、质量管理体系证书、保密资质证书、同类货物历史合同等证明材料以供审查。其次,进入审核工作,通常由单位5人及以上单数组成审核组进行审核,审核通过后方可纳入单位合格供方名录进行管理。

  运行评价,一般根据购方单位实际情况,定期按照供应商的技术、质量、服务、价格等方面的表现,对其业绩进行跟踪考核。考核结果可以为:年度评价得分在80分及以上的,评价结果为优秀;评价得分为60分至79分的,评价结果为合格;评价得分低于60分的,结果为不合格。

  阶段关系评价,是指依据伙伴策略与供应商建立阶段性的战略合作关系。一般来说,长期关系是和一些主要的供应商订立的,有时为了能够购置较成熟的产品,大幅度缩减产品的研制周期,从战略层面集体决策订立此类关系。

  六、采用多种控制手段

  当前已有部分单位探索出一些有效的控制手段,可以根据企业实际情况综合运用这些方法进行管控:

  七、供应商管理系统实现工具化

  为提高项目实施工作的效率,同时让供应商管理工作进一步标准化、统一化、规范化,需要借助信息化手段建立信息全面、操作便捷、适应本单位特色的供应商管理系统。该系统的建设要立足于对供应商进行全生命周期的管理过程,包括准入、认证审核、沟通谈判、评估考核、技术进展、违规管理、淘汰管理等内容。同时该系统应作为模块集成于现有的OA办公系统中,避免成为信息孤岛,能够在本单位范围内提供良好的数据交互共享的平台,切实提升工作效率。

  随着固定资产投资项目管理的日益规范化、精细化,加强供应商管理可以进一步提高项目建设水平,提升本单位项目管理能力。通过管理手段的加强,为项目更好地进行成本控制、周期控制、产品质量控制奠定坚实基础。

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