集团企业资金管理存在的问题和对策
一、集团资金管理的重要意义
企业的生产经营活动表现为资金的运动过程，资金流贯穿企业的采购、生产、销售等各个环节，通过关注企业资金流，系统化管理资金收支情况、内部调配和资金运作，才能促进企业资金流的良性循环和资金动态平衡的实现。如果集团企业资金雄厚、周转快，就会使集团企业生机勃勃。如果资金枯竭、呆滞，又不能及时筹措，企业就不能购进原材料和支付必要的各项费用，无法实现对外投资经营战略目标，无法偿还到期债务，影响企业信誉，严重时会导致财务危机，甚至破产清算。因此，资金管理是集团企业生存与发展的必要条件。
（二）资金管理是集团企业整合资源的必然要求
集团公司作为一个经营主体，发展达到一定规模后，为了最大限度地发挥各项资源的协同效应，就要对企业资金流与实物流、业务流、信息流、人力流等进行有效的整合。资金管理具有统一性和全局性特点，为确保企业生产经营的有效开展，就必须通过加强资金管理，将有限的资金在集团企业之间进行合理分配，才能够实现优化配置资源，发挥整体资源优势，提高资源利用效率，实现企业价值最大化的目标。
二、集团企业资金管理中存在的问题
我国改革开放30多年以来，随着企业扩张或者转型升级，企业的经营规模不断扩大，但是相当多的集团企业资金管理水平仍然停留在低层次的阶段，仍然存在着诸多问题，具体表现为：
（一）资金管理模式相对比较落后
目前，集团企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾日益突出。一是下属子公司开设多头账户，导致资金分散，加大了企业对资金的控制难度，不仅会造成大量资金的流失，而且会造成效益流失，甚至失控。例如，部分下属子公司资金使用时没有计划，管理无序，不考虑自身的能力和发展目标，盲目投资，乱担保、乱借贷，造成集团资金紧张。二是集团企业之间资金分配不合理，部分子公司拥有大量闲置资金，没有具体的支出用途；部分子公司为筹集生产所需资金，需要从银行方面货款，而承担高额银行利息，集团内部无法调剂解决，造成财务费用居高不下。三是集团内部子公司效益好，企图摆脱集团的监督和管理，不愿上缴利润；而当企业出现亏损，经济效益不好时，又要求集团给予资金帮助，过度依赖集团，集团与各子公司的资金没有被有效和分配和利用，就会降低了资金利用效率，给集团带来了很大的资金使用问题，还会使企业的信用和盈利水平降低等，影响集团整体资金效益的发挥。
（二）资金管理信息失真
很多集团企业分布在多个国家和地区，且部分集团企业的信息严重不透明与不对称，难以掌握真实准确的信息来控制资金流。一方面，集团子公司出于各自的利益，不愿意及时提供相关的财务信息，甚至提供虚假信息，造成会计核算不准确，集团的高层管理者就难以获取准确的信息，不能做出正确的决策；另外一方面，集团一些下属单位，没有实行会计电算化，或财务资金分析软件仍较为落后，无法及时上传财务数据，未建立资金管理预警机制，资金管理水平还有待提高。由于时间等各种原因，企业集团与下属子公司之间，容易形成了“信息孤岛”，这样就直接影响了集团高层决策层的科学决策，形成潜在风险。
（三）资金管理风险意识不足
某些集团企业管理者缺乏资金管理风险意识，在资金的筹集、分配和使用上没有详细的资金使用计划和财务分析方法，有时对资金流向与流量的控制上把握不当， 就会造成项目资金链条中，使企业支付能力不足或者支付能力丧失，给企业带来破产的可能；有时过度筹资使企业陷入负债经营的恶性循环，使整个集团陷于严重的财务危机之中，损害集团整体利益。此外，集团还可能存在资金被挪用、侵占，或者对高成本高风险投入过多，使资金分配比例失衡，给集团资金周转带来困难，增加财务风险。
（四）资金管理的预算制度欠缺
目前，预算管理已经成为集团企业不可或缺的重要管理模式。然而，集团各企业预算管理水平参差不齐，一是部分公司没有建立全面预算管理制度，在预算编制过程中，侧重于以企业实现完成年度目标为导向，重经营预算，不重视或缺乏资金预算，没有将资金预算与经营预算有效衔接，不能准确估计实现经营目标所需要的资金量，导致资金预算与生产经营实际有偏差。二是部分企业虽然制定了资金预算，但预算缺乏强有力的执行力，没有将预算按层次进行分解到生产经营活动中，导致资金预算实施效果不大，资金在采购、生产、销售等各个环节的分布不均，资金流配置不合理，资金预算形同虚设。三是部分企业虽然制定了资金预算制度，但在企业生产经营活动时，并不严格执行资金预算制度，随意更改，使预算成为摆设。
三、加强集团企业资金管理的具体措施
（一）推行集团企业的资金集中管理
（1）选择合适的资金集中管理模式。为确保集团资金安全，应清理集团内部各单位在社会金融机构的多余账户，保留一个基本户和多个上划资金专户，集团下属所有单位在社会金融机构开设银行账户，必须经集团财务部审批，统一银行开户管理。笔者所在的集团公司去年结合本单位的实际情况启动了资金池。集团各下属单位原则上只能选择其中一家银行开立一个账户，特殊情况需开立其他账户的须向总部申请审批。设置三层账户层级，分别是集团总部（一级账户），子公司（二级账户），子公司分支机构或孙公司（三级账户）。实行“零余额”实时归集，采用“收支合一”，“联动支付”方式，即下级账户将资金实时转往上级账户，下级账户余额为零，所有资金汇总至一级账户内。下级账户在归集至上级账户的资金额度内可以自由对外支付。当下级账户需对外支付时，下级账户与上级账户实时联动，在该下级账户归集的资金范围内，资金从总账户联动至下级账户，完成对外支付，下级账户的可用资金额度与上级账户资金同时减少。集团对内部资金划转采用内部计价，核算资金成本。子公司上存至总部的资金按照一定利率计价，利息收入按季度结算。同时，子公司因生产经营需要自有资金不足时，可向总部借款，双方签订借款合同，也需按一定利率计价。加强了集团资金的调控和有效管理，解决了集团内部资金分布不均、苦乐不匀的现象。同时加速了资金周转，提高了集团整体资金使用效率，降低了整体资金成本。 （2）统一资金调度。集团集中统一各单位资金，要按“限额控制、实时划转、超额上缴、不足下拨”的基本原则，调度和监管集团内资金，一方面随时可将下属子公司多余的资金，汇入到集团总部；另一方面确保集团公司对所有资金进行有效控制，拥有统一调配资金的权利，保证集团内部各单位正常经营活动所需的资金。有效降低了资金的外流，防范风险。此外，集团公司还可将富余资金，合理地规划使用资金，创造更大的财富。
（3）统一融资职能。集团应根据集团战略发展的需要，优化资金结构，由集团总部统一向商业银行办理贷款，筹措资金。集团统一内部信贷管理，集团建立内部贷款制度，集团财务应优化资金信贷结构，合理调剂内部资金，为内部各单位之间的贷款提供支持。同时，集团统一对外担保管理，未经集团批准，各单位不得擅自对外担保，减少或有负债的发生，降低筹资成本，确保资金安全和筹资效益。
（二）推行全面预算管理
集团企业应健全全面预算管理制度，不仅要对采购、生产、销售等各个生产经营环节，都要实施预算的编制、分析、考核制度，同时也要将所有资金收支情况，严格纳入预算管理中。集团公司应实行分级预算，母公司应侧重搞好投融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的集中管理，统一调配；下属子公司要以生产经营预算为主，侧重资金流量和成本费用预算。
在编制预算的过程中，集团企业应当建立集团总部与下属各单们之间良好的双向沟通机制，既要保留集团总部对预算编制的控制权，又要充分调动下属各单位的积极性，充分了解集团各个层级的相关信息，核定各单位所需资金量，根据集团各单位的情况，编制各单位的资金预算。
集团各单位在资金预算管理执行过程中，必须分级审批管理，层层把关，做到严格按资金预算来拨款和使用，并对资金进行跟踪检查，管好和用活资金，做到事前预算、事中控制、事后反馈，让集团、内部各单位、各部门，直至每个岗位都能够清楚资金流向。
（三）完善内部监控体系
集团企业应当建立一个有效的资金监控体系，监控集团所有资金的流入和流出，做到事前、事中和事后全方位的监控，确保资金安全。
第一，加强内部控制度，如审批权限制度、预算管理制度、集团财务人员管理制度、内部审计监督制度、资金管理制度等。
第二，建立有效的监控机构，集团企业要将内部审计职能独立于财务部门，这样才能确保审计的独立性，通过独立的检查和评价活动，针对内部监控的缺陷和资金管理的漏洞，提出可行性建议，提高综合实力。
第三，提高信息化监控手段，集团企业应利用现代科技，借助网络工具，优化监控手段，实现实时的、全过程的、全方位的资金安全监管，做到事前、事中和事后的实时监控。
资金管理是企业财务管理的核心。集团企业只有根据自身实际需要，建立良好的资金管理模式，优化资金结构、盘活沉淀资金，拓宽筹资渠道，才能使企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地。
（作者单位为南方报业传媒集团）
