LW公司核心竞争力的构建研究
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-03
一、绪论
（一）研究背景
贸易顺差不断扩大，外部失衡不断加剧。外部的不平衡已经开始对内部平衡（通胀率）产生了影响，国内通胀率逐渐上升。美国雷曼破产危机的出现，全球经济的不景气，波及到制造行业。各种原材料价格的上涨，受外部经济影响而减少投资和订单，这些将是制造业供应商不得不面对的窘境。
2.小家电行业的发展现状
近年受人民币升值、生产成本上涨、出口产品环保要求提高等因素影响，具有出口批量规模传统小家电产品出口放缓，有些产品甚至出现了大幅度的负增长。内销市场已经被一些小家电知名品牌所占据，这让不少专注做OEM（贴牌加工）的小家电企业面临生死考验。
（二）研究的问题
研究公司以下的问题：
第一，国外消费市场萎缩，出口形势十分严峻，公司海外销售业绩直线下滑。公司背负企业资金链吃紧，生产成本上升等多重压力，并且企业长期以来处于OEM代工的被动地位，行业处于产业链的中间环节，产品缺乏核心技术，在激烈的市场竞争中，缺乏主动的议价权，利润不断走低，经营局面变得举步为艰。
第二，政府的经济刺激方案改进了商业环境，为OEM小家点企业扭转困境提供了机遇，也为走出低谷带来新希望。
第三，家电下乡补贴政策拉动内需，面对新增国内市场，多方面的差异，很难真正适合国内市场及消费者，公司需要创新开发出更多品类的价格廉，品质高，响应快的产品及服务面向国内市场。
（三）研究的目的和意义
通过本文研究分析公司当前的情况及经营现状，通过形成核心竞争力，给企业带来利润，使企业在市场竞争中战胜对手、立于不败之地。
本研究以LW公司为实例，面对严峻经济形势和行业发展中的严重问题，案例分析和研究如何构建企业整体优势和综合竞争力，增强抵抗力，加强免疫力，促进创新力，实现新的整合，提高公司核心竞争力。
从核心竞争力的构建角度研究公司的生存与发展，具有实际的指导意义。
（四）名词解释
1.企业核心竞争力
企业核心竞争力是指在竞争性市场中一个企业具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。
2.小家电
家电是家庭电器的总称，小家电是一个相对概念，相对一般家电或大家电而言，他的体积小，价值较小，用电量较小。
二、企业核心竞争力的文献综述
（一）企业核心竞争力
1.核心竞争力的涵义
企业核心竞争力现论还处于发展之中，关于它的界定部是百家争鸣，一些主要的理论可以归纳为整合观、网络观、协调观、组合观、知识整体观、元件一构架观、平台观、技术能力观等。所以企业核心竞争力是企业的整体资源，它涉及企业的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企业各部门和全体员工的共同行为。
2.核心竞争力的特征
企业核心竞争力的特征实质上是企业能力理论的一般逻辑推理，它表明核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉。核心竞争力至少具有三个方面特征：核心竞争力特别有助于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿和替代，故能取得竞争优势；核心竞争力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一又使核心竞争力具有一定的刚性（Leonar-Barton，2000）。综上所述，演绎出核心竞争力三大核心特征：值特征，知识特征，隐性知识。
（二）基于核心能力的企业价值链理论
运用价值链的分析方法来确定核心能力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。以往，企业战略重心主要在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性愈来愈显得突出，越来越多的企业注重在自己的辅助活动上对2～3个职能领域建立核心竞争优势。
（三）文献综述
企业竞争力来自于企业的竞争优势和优势的持续性，竞争力是指企业与竞争对手相比所具有的对抗能力，企业保持持续的竞争优势是企业能够在动态复杂的竞争环境条件下生存和发展的根本。企业竞争优势来自于企业资源和能力的直接支撑，而持续竞争优势则来源于企业核心竞争力，企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。企业要获得和保持持久的竞争优势，就必须在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。核心竞争力是企业竞争优势的源泉、最终产品是核心竞争力的市场表现，核心产品是核心竞争力的物质载体。 企业核心竞争力的形成要经历企业内部独特资源，知识和技术的积累与整合过程。通过一系列的有效积累与整合，使企业具备了独特的，持久的竞争力。企业家创新决策建立在对市场机会的把握和未来发展的预见基础上，从而培育新的竞争优势。积累、保持、运用核心竞争力是企业生存和发展的根本性战略，也是企业经营管理的永恒目标；计划、组织、协调、控制等各类管理职能都应该围绕企业核心竞争力而展开；生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心竞争力为中心。
三、研究方法与设计
（一）研究方法
1.文献分析法
文献分析法主要指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，形成对事实科学认识的方法。
2.案例分析法
本文以案例分析法为基础的研究方法。案例分析坚持理论知识建立在观察和实证的基础上，揭示一般结论。基于公司进行案例分析，从而探讨构建本企业的核心竞争的措施和策略。
（二）分析工具
1.PEST分析法
PEST是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为四大因素：
政治法律环境（Political Factors）；经济环境（Economic Factors）；社会文化环境（Sociocultural Fators）；技术环境（Technological Factors）；
2.SWOT分析法
用来确定企业本身的竞争优势（Strength），竞争劣势（Weakness），机会（Opportunity）和威胁（Threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机结合。
（三）论文的内容与研究设计
第一章，绪论，阐述研究背景，研究问题及研究目的。
第二章，文献综述，运用有关企业核心竞争理论，基于核心竞争力的价值链理论的分析方法，对研究指导理论的全面吸收和深入理解，为后续构建核心竞争力提供理论基础。
第三章，研究设计与方法，结合企业需要解决的实际问题，确立研究的实施程序，研究方法。采用文献分析法，案例子研究分析法，SWOT及PEST分析方法对企业需要解决的实际问题进行分析，整理，归纳。
第四章，资料整理与分析，通过阅读文件、资料分析、案例分析LW公司资料及经营状况，分析研究得出结果。运用相关分析方法，SWOT找出优势劣势，PEST分析提出构建核心竞争的理想模式。
第五章，结合对企业的分析，在企业核心竞争理论的指导下，得出研究结论、提出建议与实施策略。希望通过本论文给同行在核心竞争里战略发展提供借鉴和思路。
四、LW公司核心竞争力的构建研究
（一）公司简况现状分析
公司概况。公司是合资的专门从事小家电OEM/ODM生产制造中小型企业。公司成立于1996年，拥有员工总人数300余人，。公司具备从产品研发设计，到模具开发制造，五金制造，塑胶成型，涂装，丝印，成品组装等一条龙产成品的生产能力。
产品系列主要有：微波炉，咖啡机，多式炉，酸奶机，车载酒柜等。
（二）公司PEST分析
分析如下：
（三）LW公司主营产品成本分析
市场竞争越来越激烈，石油价格的上涨，美元的不稳定，大部分的原材料都在涨价，近三年OEM出口主营产品―车载冰箱受到汇率、原材料和人工成本涨价等因素影响，利润率直线下滑，从该表统计分析可以看出，因汇率的变化，产品利润损失由2010年至今己上升至15%；原材料2011年至今上涨12.1%，由于原材料涨价因素影响，产品利润损失由2010年至今己达8.47%；因员工薪资涨幅造成利润损失至今已达1.4%；至2012年7月，主营产品车载冰箱出口的利润基本无利可图，在成本上要越来越关注，尤其是现在控制好成本对企业是很关键的，出口主营产品―车载冰箱产品己失去主打核心产品的地位。公司大客户主要是在欧美，由于受金融危机的大环境影响，OEM出口订单在逐月加剧减少。
（四）公司SWOT分析
根据所提出的外部环境的机会和威胁，企业内部的优势和劣势，制定公司几何矩阵图：
（五）LW公司核心竞争力综合分析
金融风暴的影响波及整个家电行业，家电出口市场疲软，导致利润空间进一步降低。金融危机对公司产品出口形成冲击，国外定单减少，不能完全依靠OEM来生存过活。必须加快研发新产品的步伐，通过降低成本来应对出口的困境。
（六）LW公司核心竞争力的构建研究
1.成本领先
只有在成本效率改进的基础上，才可能参与竞争。基于生产流程和市场需求来整合企业的生产流程，有效地提升企业的核心竞争力。采用成本领先是规模生产和规模营销。这意味企业需要大量投资专业设备和专业工作人员。对于行业相关科技发展也必须投入相应的力量。因为科技是降成本的最大因素。
获得成本优势方法有两个：一是在企业价值创造的环节上实行有力的成本控制；二是重新构建新的成本更低的价值链。
措施表现在：实现产品大批量生产；做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低和分摊成本；塑造企业成本文化，实现成本的有效控制；加强生产技术创新，实现生产设备现代化；利用领先优势，选准时机，打好价格战。
企业要成功实施成本领先战略，关键要使企业在内部加强成本控制，在生产经营各个环节控制好成本，通过改造价值链结构，控制好成本驱动因素，成为行业的真正的成本领先者。在市场竞争中运用成本领先战略，构建竞争优势，切实使成本领先对手，在价格战竞争战打出水平，营得竞争胜利。 2.提高研发和创新能力
科技创新能力直接关系到小家电企业的竞争力，公司应加大对高科技技术的投入，及时引进设备、更新技术、生产方式上导入智能制造，大大提高生产率，降低生产成本。跟踪全球最新的技术发展方向，并根据国情进行创新，挖掘开发能力，为企业的发展提供有利的保障。在以科技为核心的竞争中，步入价值创新的蓝海。
3.构建品牌营销模式
经济危机对出口形成冲击，面对危机最有效果的方式是创立品牌，自建渠道。萧条期反而会给很多品牌提供有利的市场机会。通过自主品牌的创建提高产品市场认知度，实现了产品的附加价值。
4.建立小家电企业战略联盟
由于公司各类产品生产不均衡性，必须进行专业化协作生产、建立协作体系、形成企业战略联盟。在协作体系内，按专业特长分工，通过专业化协作，各方建立战略联盟，达到技术支持、资源共享、共同开发市场的目的，实现共赢。其形式多样化，如品牌联盟，技术研发联盟，市场销售联盟，协作配套联盟等等。
5.以业绩为导向，实现共赢
激励制度是培育企业核心竞争力的制度保障的重要内容，是调动员工积极性和创造性的重要基础。在保证效率优先，兼顾公平的原则下，建立科学合理、高效的激励机制。
以业绩为导向的激励政策能更好的激发员工的能动性.随着业务模式及及变革中市场竞争的加剧，考核目标很明确.在优胜劣汰的竞争中， 使企业业务不断向良性发展，最终实现企业与个人的双赢局面。
6.创建以人为本的企业文化
企业文化是企业发展不可缺少的精神支柱，是企业的灵魂，在员工层体现的是士气，在管理层体现的是管理理念和企业家精神，是凝聚力和活力的源泉。促进企业核心竞争力的提高，使企业从经验管理、科学管理逐步上升到文化管理。
五、结论
（一）研究结论
全球经济不景气，波及到制造业，海外消费市场畏缩，出口严重受阻。对于OEM小家电企业来说，在面对机遇和挑战的同时，如何及时转型，走出经营的困境是当务之急。本文以LW公司为例进行案例分析和研究，得出以下结论：
第一，通过案例进行SWOT分析，PEST及成本分析，挖掘了企业的优势、劣势，机会和挑战，为下一步构建企业核心竞争力找到了突破口。
第二，OEM小家电行业正面临着由中国制造到中国创造的产业升级的一次革命。公司需要加大科学研究投入以强化创新能力。通过推进产学研合作，研究多种新型小家电产品，强化公司创新力。
第三，成本领先。成本优势是公司当前增强竞争优势的首要战略.加快小家点产品结构的调整步伐，关停模具加工，注塑及丝印等固定资产投入大，生产人员多，成本高的生产线，继续扩增新型小家点产品加工能力。
第四，从前主要依赖海外OEM定单生产已无发支撑未来公司的发展。借助家电下乡的政策拉动内需的契机，积极拓展国内销售渠道，需把企业的品牌建设纳入发展战略目标，建立品牌的营销意识。
第五，在外销与内销清黄不接时期，一方面继续承接外单，一方面开始做国内市场。对于海外市场应利用原有销售渠道的优势继续开潜在优质客户。
第六，加强和促进小家电企业间联合重组。采用行业联盟的方式将导入先进生产技术和设备，加强在高档小加电产品国内销售市场的竞争力。
第七，通过信息化注重积累企业的隐性知识，培育创新的公司企业文化，增强企业凝聚力，组建高素质，高效率的组织团队，推动公司的转型发展。
（二）研究的限制与建议
企业重整还处在初期起步阶段，真正作为市场主体的运作及其所遇到的问题还不够充分，研究认识还不够深入目前的论点会带有一定局限性。并且由于资料收集有限，对有可能竞争对手了解不多，也会给研究结论带来影响。公司发展战略是动态的，随着在市场上深入，我们会不断研究出现的深层次问题，完善公司经营管理。
需要注意是在公司销售模式“由外转内”的变革过程中，OEM转自住品牌还要一系列的组织结构，资源的变革，需采取截然不同运做方式。
（三）LW公司核心竞争力实施的策略
公司OEM产品对出口的依存度逐年增大。当前全球制造业正向东南亚及发展中国家转移，并且规模不断加大，速度也不断加快，而公司小家电产品出口约占总量的80%以上，全球经融危机已经对公司出口产品产生重大影响。公司现阶段原材料价格和人员工资不断上涨，但产品价格却不涨反落，致使利润不断下降，部分产品出现亏损，亏损额增大。由于缺乏市场竞争力的终端产品，按照价值链理论，公司应考虑转为具有市场竞价优势的多式炉等小家电产品加工上，从OEM电器加工行业向ODM转型。ODM转型具有一定的市场主动性，运营成本降低，利用在加工行业多年经营的市场客户信誉口碑，积极开拓下游客户资源。总成本领先战略是当前增强竞争优势的首要战略，只有在成本效率改进的基础上，才可能有资格参与竞争。基于生产流程和市场需求来整合公司的生产流程，着重扩大多式炉等创新加工，加大新产品研发投入，加强销售能力和销售队伍的建设，有待有效地提升企业的核心竞争力。
公司目前应转型寻求新的营销渠道。与其他小家电公司采取类似合作成立营销分公司，在削减成本的同时加强对国内渠道的控制力。在全球竞争和技术快速变化的市场，要时刻了解和把握国内外技术发展的动态和趋向，始终确立以技术创新为先导，实现科技的持续创新，培育企业的核心竞争力，只有抢占技术的制高点，才能占领市场制高点，才能在竞争中处于有利地位。进一步完善技术创新体系，改革目前的创新机制，充分引入利益机制、动力机制和创新机制。
