关于国有集团对子公司绩效考核指标的思考
国有集团对控股子公司的绩效考核，实质上是资产委托人就委托资产的使用状况，对资产受托人的一种效益评估，既是对经营层所掌控的企业（子公司）年度经营考核，也是对子公司经营层一段时间工作绩效的考核，绩效考核是对人、对企业的统一。
一、现有考核指标弊端
对于国有集团来说，绩效管理目前存在很大的困惑。绩效考核作为一种有效的管理方式，目前无论是在设计还是推进过程中都遇到了很多问题。目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，忽视非财务指标以及对未来业绩的预算。这样就造成了子公司的经营者在思想和行为上过于急功近利，导致子公司的短期投资过多，而忽视了长期价值创造。
二、影响考核指标的原因
绩效考核指标由反映财务效益状况、资产营运状况和发展能力状况等方面的内容构成。影响考核指标的原因主要有两点：
1.指标不够量化
将指标进行量化是绩效考核工作的基本要求，考核指标有定量和定性两大类。一方面，要对指标数据进行定量有着一定的难度。定量指标应该越多越好，然而在形成大量合理的定量评价指标容易造成集团的管理成本的增加，因为定量指标需要大量数据分析获取。另一方面，很多定性指标难以进行量化。定性指标无法像定量指标一样通过获取数据来进行几个等级的划分，容易造成考核模棱两可。
2.操作不够公平
由于集团绩效考核的结果决定了相关人员工资、奖金、福利、晋升和培训相关实际利益，在实际操作过程中绩效考核很难达到绝对的公平。
三、改善现有考核指标的方法
国有集团可以通过改变业绩考核指标的方式，有效地激励和推动全资子公司的业绩增长。建议考核指标在以下方面进行改善：
1.考核指标进行分类
在对子公司设置业绩考核指标时要考虑集团战略目标，并结合子公司的具体情况进行，对于不同规模、不同性质及发展阶段的公司在实行业绩考核时要有所差别，避免集团对各子公司考核指标设置的一刀切现象的出现。对于不同性质不同发展阶段的子公司，在两者的收入增长、利润水平要求以及业务扩展等方面的要求是截然不同的，因此所提取的绩效指标也应该是不同的。
2.采用对标分析
对标考核是指选取国内或国外相同类型的优秀企业或集团的相关业绩值，通过一定的处理方式而最终形成的标准值作为目标。在集团实际将绩效考核过程中，可以首先计算设定一个本行业的平均水平，并对这个平均水平的相关指标赋予权重，权重的比重可视企业的具体情况而定。在选择业绩指标时，通常可以选择业绩有比较优势的一些代表性企业的相关业绩指标值，通过加权平均等方法最终形成一个综合目标作为企业的标杆，确保短期目标是为长期目标服务，引导企业的持续发展。
3.增加非财务业绩指标
除了相关财务业绩指标，集团还应该增加对知识与智力资本等无形资产和其他非财务指标的考核。科学技术和经济飞速发展的今天，发明专利、商誉等无形资产和人力资本等软性资产逐渐成为企业成功的关键因素，特别是对制造型的企业来说，增加技术进步指标包括科技支出占工业销售收入的比例、新产品销售收入占工业销售收入的比例以及创新成果，可使业绩评价指标体系更为全面和完善，这些方面的能力决定了子公司和集团的综合发展能力。
4.均衡考虑业绩指标
集团公司在设计子公司业绩考核指标时，首先在下面几个方面要进行均衡考虑：一是盈利能力，集团应该要求子公司不断的提升盈利能力水平，而非仅仅只是单纯的财务指标。二是资产质量。集团公司在考核的过程中，不仅要考核子公司积累的资产梳理，更要考核资产的质量，资产的周转率高不高，应收账款的周转率多大等等相关指标。三是偿债能力。偿债能力有资产负债率、流动比率、速动比率等，重点关注到期债务的偿还情况和近期的贷款情况、营业性收付款和再融资能力。四是成长能力。成长能力指标包括三年平均EVA增长率（EVA是经济附加值 Economic value added的缩写）、三年销售收入增长率、研究与开发支出投入比率及效果。
以上四个改善措施可用来均衡地考量子公司的战略绩效实施情况，既照顾现在也照顾未来，既照顾看得见的，也照顾看不见的，使国有集团对子公司业绩考核指标设计的更加科学合理。
