全面预算管理在集团企业中的应用
一、引言
改革开放三十多年来，我国经济得到了迅速发展，全面预算管理作为现代企业的一种管理方法在企业管理中的作用越来越重要。随着我国集团企业规模的不断扩大与各项管理制度的日益完善，大部分企业都制定出了适合本企业的战略发展目标与各项方针政策，这些都为企业有效的实施全面预算管理提供了基本条件。近年来，集团企业为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，积极走出去，参与国际竞争和合作，在企业业务扩张的同时，西方管理学思想与全面预算管理在我国得以广泛传播，使我国很多大型集团企业意识到全面预算管理作为企业内部控制的工具，是现阶段各集团企业提升内部管控水平的最佳手段。本文将就目前我国集团实行全面预算管理过程中存在的相关问题进行研究。
二、全面预算管理在集团企业应用中存在的主要问题
目前，我国很多企业已经逐步推行全面预算管理，并取得了一定的成绩。全面预算管理的实施不仅提高了集团企业的经济效益，更在一定程度上提高了集团企业的管理水平。经过近年来的实际操作与发展，集团企业的预算管理制度已基本趋于完善，并相应地建立了经营预算、筹资预算、财务预算、资本预算等统一的、完整的全面预算管理体系。但是，执行全面预算过程中仍存在一些薄弱环节需要企业加以改进、优化。
1.预算目标制定存在问题预算管理存在缺陷
目前，我国集团企业在预算管理过程中普遍存在以财务指标替代预算目标，预算目标制定不科学的现象。在实际操作中，很多集团企业直接将营业收入等财务指标作为企业下一年度目标，直接下达到各级基层企业。各级子公司、各职能部门没有把集团下达的将财务目标与企业经营活动目标匹配起来，一般都是简单按照集团下达的指标作为本子公司的预算目标。这种预算管理模式的优势是可以将集团企业的各项收入、利润等目标很好的下派到下属子公司、分公司等基层企业中，确保了集团企业年度预算目标的分解。但是，这种预算管理方式没有将集团企业的预算目标和年度生产经营计划统一起来，没有体现各级子公司对集团整体经营目标的分解和落实，仅仅将营业收入等财务指标进行了分配。企业在实际执行过程中，往往由于市场情况与预算估计相差很大，导致预算执行存在很大差异，预算失去对企业经营的计划和指导作用。尤其是一些完全竞争的行业，比如铝材加工企业，没有有效的经营计划和业务合同作为基础，单纯的财务预算在执行中往往存在很大差异。
2.预算编制基础工作不牢预算编制方法单一
很多集团企业在组织所属企业编制年度预算时，主要使用固定预算编制方法，通过对历史数据、上年数据进行简单的比例加成，编制年度预算。如：对费用支出的预算编制，一般都是将上一年度的数据作为预算的基础，在结合了预算期内新的目标利润后做出相应的增减编制而成。固定预算是一种静态的预算方法，认为历史数据是科学的、合理的、符合企业发展实际的，是可以在下一年度预算中继续沿用的。但是，在实际工作中，市场瞬息万变，如果企业对预算年度的经营活动没有进行扎实的计划和准备，没有签订一定量的业务合同，经营业务年度间往往会发生很大变化，简单的复制历史数据，经常造成预算与实际结果出现较大差异。
3.预算考核机制存在缺陷预算结果差异较大
大部分企业集团采用的刚性预算和绩效考核相结合的方式进行预算控制，严格强调对差异的控制，但是因为预算考核机制不完善，导致预算最终执行结果存在较大差异。预算考核工作的关键在于考核目标设置的合理性和考核与绩效挂钩两个部分。根据多数企业预算考核工作的实际情况，预算考核机制的不足主要体现下如下三个方面：首先，预算考核目标设置项目过于分散，不能体现集团企业的核心目标和经营主线；其次，预算考核目标设置没有将企业销售、采购、生产、财务等各个方面对企业核心目标的落实情况；第三，预算考核没有实现与绩效管理的完全对接，预算考核不能体现为绩效的影响，或者影响很小，导致各基层企业对于预算执行的积极性不高，人为的削弱了绩效考核对于预算控制的激励作用。
三、完善集团企业全面预算管理应用的建议
1.加强全面预算与集团企业年度计划的有效结合
围绕集团企业战略和年度经营计划确定全面预算目标，是解决集团企业预算目标不合理的重要前提。集团企业的全面预算管理应分为两个阶段：第一阶段，通过将集团战略逐步分解为集团年度计划，进而将集团年度经营计划不断落实、分解到企业生产经营的各个领域，企业以此为基础进行的全面预算，包含了企业实施年度的销售计划、采购计划、生产计划、财务预算、人力资源等企业经营的方方面面的基础信息；第二阶段，由集团对其各级子公司的年度预算按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的原则进行整合，在整合的基础上不断优化，进而确定符合集团企业整体利益的年度预算。上述全面预算，来源于集团企业战略分解，来源于企业年度经营目标和各领域工作计划，不仅仅是单一的财务数据，还包含了企业生产经营活动信息，是集团企业年度经营目标的集中体现。
2.加强全面预算与企业各项经营计划的有效结合
围绕企业各项年度经营计划实施全面预算，是夯实企业预算编制和管理基础的根本保障。全面预算最终是财务信息的体现，但是如果不能将全面预算中的财务数据落实为企业年度销售、采购、生产、人力资源等各项经营计划，全面预算就失去了预算的基础。脱离了上述经营活动计划编制的预算是不扎实，不牢靠的，同样，离开了全面预算的指导和统筹，孤立的经营活动计划也是盲目的。集团各级子企业只有不断加强全面预算与企业各项经营活动年度计划的有效结合，努力落实各项经营活动年度计划，才能夯实企业的预算基础，才能保证企业经营目标和全面预算管理目标的实现。
3.加强全面预算与绩效考核机制的有机结合
加强全面预算与绩效考核机制的有机结合，是夯实企业预算编制和管理基础的有效手段。通过观察不同集团企业预算管理实践发现，单一的预算管理方式往往过分的关注与依赖某项指标，而忽视了对集团整体的管理目标。于是，通过将绩效考核与全面预算管理挂钩，为保障企业目标实现提供了有效工具。通过设定科学的考核指标，利用绩效考核将预算执行主体的经济利益与预算目标挂起钩来，充分发挥绩效考核对各级企业和企业员工个人利益的激励作用，使得各级预算主体充分发挥其主观能动性，积极开展工作，努力实现经营计划。虽然我国企业预算管理和绩效管理起步较晚，但是在不断地探索与发展中，我国现代企业全面预算管理和绩效考核挂钩工作已经取得了一定的成绩，为保证集团企业的全面预算管理目标的实现，发挥了积极的作用。
总之，全面预算管理是一种先进的管理模式，它在集团企业中的广泛应用对于推动集团企业管理现代化起着至关重要的作用。因此，集团企业应依据本企业的战略规划和年度计划、树立全新的观念，从集团整体目标出发，有计划、分步骤、有特点、科学的、系统的实施全面预算管理，并借助绩效考核等工具的激励作用，促进全面预算管理水平提升，从而促进集团企业的健康、持续发展。
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