基于风险导向的电力集体企业内部控制应用研究
一、前言
电力集体企业先天缺陷多，缺乏有效的风险预警方法，完善的、系统化的内部控制机制仍没完全建立。在加强监管和改革改制的大环境下，机遇与挑战并存，电力集体企业如何加强对风险导向的内部控制，消除“出血点”和“发热点”是各方关注的焦点。
二、电力集体企业风险管理和内部控制现状分析
电力集体企业内部控制的薄弱，经营风险和财务风险较大。具体表现在如下：
1.人事资源控制不完善
内部控制绩效考评机制不完善，业绩考核以目标利润完成情况为主要依据，缺乏对其他相关指标的综合考察。部分企业为了加快本单位业绩，在没有科学论证的情况下，制定年度预算计划，从而产生绩效考核和内部控制不匹配的情况。有的企业为了完成任务，制造假的会计信息来欺骗审计督查。
2.组织体系机构不健全，制度标准不统一
内控组织机构设置不健全，监管力量不足，内部控制制度检查不到位，内控的有效性无法发挥。例如，企业内控制度规定要求机构负责人及会计定期轮岗，但执行起来打了许多“折扣”
2014年以来电力集体企业加强财务管理与制度监督，许多企业建立了内控制度体系，这些制度或规章多是单项制度，因而具有单点或线条式的特征，不能形成一个三维网络状的多体系防御系统，使局部或某一环节的风险点得到了控制，某一业务流程的风险得到了防范，但总体上却控制不足或系统控制失效，使内控难以达到预期目标。
3.关键流程控制流于形式
（1）在流程层面，内控的关键风险点上，没有统一的流程，各级集体企业根据实际情况制定内控流程，控制标准差异大。例如业务费控制标准和开支流程没有具体规定，导致部分经理层大手大脚，挥霍浪费，使本来微利的企业出现亏损，本来亏损的企业雪上加霜。
（2）会计核算控制不严格，由于会计核算不实而造成的信息失真现象较为普遍。如常规性的印章票据分管制度，重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的相互制约、相互牵制原则等得不到真正的落实；会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持；人为乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润；财产物资内控管理薄弱，物资购销制度松弛，存货采购、验收、保管、运输、付款等职责末严格分离，存货的发出未按规定手续办理，也未及时与会计记录相核对，对多年来的毁损、报废、短缺、积压、滞销等不作处理，工程施工中项目窜料严重，致使成本核算不准确；再加上经济往来中审查制度不健全等，造成资产不清、债务不实；任意使用会计政策提前确认收入等。
（3）全面预算控制执行不力。预算指标的制定，大多依据历史水平进行预测，主观性成分较多，净利润，收入成本费用等预算指标偏差较大。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的价值和核心竞争力，而没有预算支撑的战略是不具有操作性的空洞的战略。
三、企业风险管理与内部控制的关系
内部控制和风险管理共同目的，是维护投资者利益、保全企业资产，并创造新的价值。技术及市场条件的新进展，推动了内部控制走向风险管理，在新的技术与市场条件下，为了更有效地保护投资者利益，我们需要在内部控制的基础上发展更主动、更全面的风险管理。从新的COSO框架对企业内部控制的完善来看，企业内部控制逐渐呈现与风险管理靠拢和一体化的趋势，即以风险管理为主导，建立适应企业风险管理战略的新的内部控制，从内部控制走向风险管理。
四、电力集体企业风险导向型内部控制对策建议
在电力集体企业加强监管和改革改制的大背景下，就建立风险导向型内部控制，提出如下建议：
1.强化人力资源控制
在员工录用、业务培训、岗位轮换、考核、提拔，处罚等方面，明确条件并建立有效机制，以保证员工素质不断适应内部控制工作的需要。完善风险管理绩效考评机制，实施有效的激励措施，同时激励措施应灵活多变，避免将激励因素变成长期的保健因素。
2.完善公司治理结构
在内部控制的组织设置上，应讲求组织扁平化，避免出现机构重叠，信息传递的透明化，讲求成本效益性原则。在内控组织体系上，加大公司治理，处理董事会、监事会、总经理及其关系。处理好分权和集权的关系，进行恰当的授权。积极推行独立董事制度。发挥监事会对董事会和经理层行使监督职能。
3.建立内外审结合的立体风险防御体系
完善内审结果分析制度。通过对各级集体企业内控的审查和评价，找出控制薄弱点，发现内部控制不尽完善和执行无力之处，进而提出改进意见和措施。以开放的姿态接受社会监督。内部审计和外部审计相结合，不仅能有效地提高外部审计的审计效率，而且还能更快、更准确地把握企业内部运行不顺畅的症结所在。
4.建立全面预算控制制度
利用预算管理软件进行预算编制和信息发布、执行和控制等日常管理工作，提供准确的数据报表和进行预算分析。利用计算机网络，实现预算信息及时传递和共享。达到预算即监控和及时修正的目的。
利用多元回归变量模型进行预算年度的利润成本费用预测，对战略目标的关键因素敏感性进行分析，使预算切合实际。利用PBS（计划、预算、统计）预算系统，利用SAP信息化和利用工作流系统加强预算的执行，实现内部控制预算流程透明。通过预测和模拟，使得预算准确性提高，实时监控预算系统与财务系统，可实时按照部门及费用类别进行预警、控制，加大了控制的力度。
5.选择适合本企业的会计制度
不同的风险偏好，会出现不同的结果，会导致不同的内部控制策略。例如推行新会计准则控制盈余管理，整合企业利益集团的利益分配格局；再如采用作业成本法加强成本控制，引进作业管理（ABM）、作业链、价值链、供应链等最新的管理方法，使内控制度成为优化、简捷和理性的作业标准。
6.利用信息化提高风险预警水平
借助先进的计算机信息技术，实现财务与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，使资金流、物流、信息流置于严密的监控之下。利用信息手段，建立管理平台，支撑企业规范经营与可持续发展，将管理风险减至最低。
五、总结
电力集体企业必须从风险的角度考虑企业管理，以战略的视角加强对企业内部控制体系的建设和研究。风险管理体现在企业管理的各个层面，必须从定性和定量等多个层面进行考虑。内部控制应从人事控制、组织机构控制、关键风险流程控制三个方面适应企业战略需求。
