探究加强施工企业项目管理工作
早在上世纪，项目管理已用作为实践学科直至1954年，随后CPM、PERT、GERT等技术大量涌现并应用迅速确立了该新学科。我国于1955年从钱学森、许国志手中得到了运筹学的“种子”，并在1964年被华罗庚推广。其中值得一提的是早在云南鲁布格水电站引水隧洞中的首次应用，大大缩短了5个月的工期，与此同时还降低了40%的工程造价，可谓是迈出了卓越的一大步。施工企业项目管理工作可定义为：“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有多个为完成该任务所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。”在施工企业的发展历程中，项目管理发挥着重要作用，随着技术不断进步，项目管理的用途也将越来越广泛。
二、目前施工企业项目管理工作存在的问题
（一）管理理念落后。我国的施工企业项目管理工作起步较晚，而管理理念的落后，也不利于施工企业整体管理水平的提升，无法有效完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益具有制约作用。部分企业经营者对此认识不深，观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走下去。使得规范项目管理只是挂在口头上，浮在表面上，很少在深层次的改革上下工夫。导致长期以来，项目管理无序。项目经理部各自为政，项目经理只管产值，不管成本，短期行为十分严重。企业经营者则重生产，轻管理，担心项目管的太严会影响产值的完成，结果项目管理只打雷不下雨。项目依然是富了和尚穷了庙，项目管理问题越来越多。
（二）运营体系不完善。现在目前阶段的项目运营体系还待完善，前大多数建筑施工企业对项目管理习惯于采用项目承包制的办法，但是由于总承包管理体系不健全，企业对项目管理仍难以控制。虽然项目管理的前期策划工作较为规范，但由于缺乏全盘性的统筹和客观性的预测，企业集团对项目的最终运行结果心中无数。例如对工程的质量、项目的成本等，都只能是事后认账。
（三）项目定位错乱。各个企业应当是把如何提高利润为重点，项目则应以降低成本为重点。但是，目前很多项目以各部门利益为中心，当项目和企业利益主体发生矛盾时，项目部总会多给自己一些利润，想方设法变成微型企业，因而，成了企业中的“企业”。项目部借用成本转移企业利润，本应自负盈亏，实际上成了保赚不保亏。而项目定位错乱的问题成因在于施工企业项目管理工作的资源配置问题，企业的管理职责、人员调配和权限设置的不合理性，导致项目管理体系呈现零散化趋势，无法将安全生产原则充分贯彻落实。
（四）成本核算不合理。随着社会经济的不断发展，市场经济体制完善的同时，建筑企业也面临着更为激烈的市场竞争，施工项目作为建筑企业的核心基础，工程质量和文明施工要求也体现出了建筑企业形象。而企业为了提升自身的市场竞争力，也会加强成本控制，但是由于建筑材料的价格波动较大，并且施工过程中还会受到许多不确定因素的影响，导致施工企业项目管理工作始终处于较为复杂的环境之中，使得项目成本核算工作成为施工企业项目管理工作的重心，项目管理工作的成效也影响着建筑企业是否能在激烈的市场竞争获得优势，从而促进建筑企业的长期良性循环。
但是目前施工企业项目管理工作中的成本核算，并没能紧紧围绕着成本变化的各个环节，而管理工作的缺失也使得无法对项目成本进行预测和控制，对于施工方案成本、质量成本和安全成本的控制力度较弱，主要原因在于施工企业项目管理工作无法延伸到项目的各个领域和环节之中，没能有效适应市场经济发展趋势。
三、施工企业项目管理工作存在的误区
无论建设项目的规模大小，其项目管理误区基本相似。业主方面存在的误区和问题、监理单位存在的误区和问题、施工总承包单位存在的误区和问题、施工分包单位存在的误区和问题、设计单位存在的误区和问题。
下面举几个施工分包单位存在的误区和问题的例子
1、分包商材料质量方面。施工企业项目管理工作在成本核算过程中，无法对分包商充分进行了解，而信息真实性的问题，也项目管理人员不能明确认识到分包商的信誉问题，分包商由于自身的行业特点，能够通过信息优势和技术优势，在投标竞争中获取最大利润。因此为了追求更大的市场竞争力，分包商也会对材料质量进行以次充好，采用材料性接近但品质价格较低的材料，这也导致总包方虽然付出了较高成本，但却在施工过程中埋下安全隐患，承担着不必要的质量风险，并且无法有效保障材料质量问题，不利于建筑企业的长期发展。
2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高，部分分包商认为承包方才是施工的主责方，管理松懈，人员素质不高，影响工程质量或进度。
3、分包商工期受到较多方面因素影响，而拖延的原因主要是由于总包方和承包方的协调问题没能得到有效解决，而分包商也会由于投入不足和管理不善等因素，导致人员和机械不能及时运转，无法有效保障工期。
四、施工企业项目管理工作的应对策略
（一）明确报价策略。每个项目都要有一个明确的报价，要提前在施工过程中定期考核成本，开展经常性和针对性的费用成本分析活动是费用成本控制的关键。费用成本考核，我们从最基础开始，考核工、料、机和其他现场管理费、考核经济合同执行情况，认真进行工程进度、产值、库存、资金等盘点工作。要详细的了解各项内容以后做出一个合适的报价。
（二）实施目标管理。目标管理作为现代管理的有效方法，能够将组织和个人利益充分结合，将个人作为中心，以企业目标为导向，在每个企业职工的积极参与下，在工作中实现自我控制，充分调动个体的主观能动性，从而保障项目管理目标的实现。目标管理虽然具有着种类众多的形式，但却基本内容的本质却是相同的，加强施工企业项目管理工作，可以充分运用目标管理方法，自下而上的实现组织和个人利益最大化，强化组织中上下级之间的沟通效率，并在组织目标确定后对上下级的责任和目标进行分工，并将个人贡献排出标准，完善制度管理，制定严格的奖惩制度，并通过详细的考勤制度，提升企业职工的责任意识，促进企业的长期发展。
五、结语
我国整个项目管理的市场前景还是很令人向往，慢慢会发展成熟，现在正是一个积累储备的好时候。国内IT、医药、金融等行业都成为项目管理的发展领域，最新的发展动向则是，服务业将是下一个新天地。（作者单位：湖南科技大学商学院）
