浅析集团企业财务信息化
随着经济的全球化发展和竞争国际化的加剧，我国企业正面临着前所未有的竞争压力，集团化、规模化是企业发展的必由之路。在集团企业快速发展的同时，部分管理问题也日益显现，比如由于集团企业的各分子公司在地域上的分散性或经营上的多样性，造成了企业资金分散、使用效率低、实时监控难、数据提供难等问题。集团企业有必要将信息技术引入到财务管理中，借助信息技术在财务管理中的应用，提高企业财务工作效率。另外，企业财务管理水平的提高将有利于企业更好、更快地应对全球信息市场变化，对平衡企业生产、销售以及提升企业整体竞争力起到推动作用。
一、集团企业财务信息化概述
集团企业财务管理信息化是以信息技术作为基础的，在财务工作中，财务管理和财务控制的实现是通过计算机、网络通讯技术完成的。财务管理信息化的目标在于实现企业价值增值，核心是价值成本，最终实现企业资金、物资、人才、技术等的大融合。
集团企业财务管理信息化包含以下三方面涵义：第一，定义虽然强调运用计算机和网络等现代信息技术为基础，但对财务管理信息化的理解不能只停留在技术上，其根本在于管理，财务管理信息化要通过利用信息技术，建立与之相适应的组织管理模式来调动财务人力资源潜能，是两者的结合；第二，要想实现企业信息化，需要首先实现财务管理信息化，而专业人才是进行财务管理信息化建设的保证。所以企业能否实现信息化的顺利建设很大程度上取决于能否引进一批高质量的复合型信息化专业人才，这给企业在信息化建设过程中提出了更为具体的要求，即为积极培养和吸收同时具备财务知识和计算机知识的高级财务管理人才；第三，在财务管理信息化过程中，注重建立集中式财务管理模式，财务集中管理核算的方方面面，必须围绕企业的发展战略进行，符合企业的战略管理需要，同时必须符合企业文化并突出企业文化。
二、我国集团企业财务管理信息化存在问题
（一）预算管理制度缺失
预算管理的实施是集团企业实现财务管理信息化的重要前提。目前，我国大多数集团企业预算管理工作缺乏一定的规范性以及相应的制度约束，多由财务部门粗略制定，这在很大程度上削弱了预算管理在预测、协调、控制以及激励等方面职能的发挥。部分企业未对预算工作予以充分重视，甚至未将其纳入考核体系，忽略了预算工作与业绩评价的关联，忽略了预算的必要性和合理性，这直接降低了预算工作在企业管理中的地位。
（二）财务管理监督机制缺位
我国大部分企业的财务管理力度相对较低，尤其是事后的监控和考核力度亟待加强。由于整个集团的财务信息需经过层层加工整合才能形成，耗时较久且易降低信息的准确信，最终提高企业衡量公司整体运作情况的难度，考核监督分公司经营情况的难度也相应增加了。依照传统财务管理监督方法，集团企业内部的核算标准并不统一，事前缺乏预算计划，事中缺乏实时监控，事后缺乏审计监督。
（三）资金使用效率低下
部分集团企业仍存在资金使用效率偏低的问题。由于集团公司分公司的分布往往较为广泛，分公司之间的联系并不紧密，可能出现部分分公司资金短缺而另一部分资金宽裕的失衡现象，影响集团企业整体的资源使用效率。也正因为分公司的分布十分广泛，集团企业对其的监管力度往往较弱，分公司会出现随意拆借、多头开户、随意投资等违规现象，一方面增加了集团的经营风险；另一方面提高了资金统筹使用的难度，降低资金的使用效率。
（四）财务信息准确性不高
目前，企业财务管理普遍实现了一定程度的信息化，但原始财务数据依旧以人工输入为主，这易造成漏输、多输等问题，降低企业财务信息的准确性。考虑到分公司的财务核算相对独立，各自计算加工后才汇总到集团企业总体的财务数据库中，而这一过程易受到业务能力、部门利益或者是内部控制等因素的影响，所以会计核算的准确性与真实性往往不高，另外由于数据的加工过程涉及到上下级的沟通，这一沟通过程又易出现误解或遗漏现象，所以财务信息的准确性会受到进一步的影响，对企业的决策造成负面影响。
（五）信息孤岛现象明显
尽管大多集团企业现已引入财务管理软件以实现财务信息管理的信息化替代传统的人工核算，但企业系统间的联接存在一定问题，相关数据难以很好地纳入到系统中，所以财务信息始终是孤立的。具体原因在于现行的财务管理软件仅仅做到了模拟传统会计流程，单纯地实现了会计办公的自动化，会计工作的性质并未从根本上得以改变，事后的监督与核算机制也未建成。
三、我国集团企业财务信息化系统的构建策略建议
（一）系统构建原则
1.整体规划原则。在对财务管理信息化进行系统项目建设之前，有必要对其进行科学、深入、全面的调研和规划。要立足系统建设、综合业务、风险控制等方面的现实需求，来制定与集团企业发展相适应的整体财务管理信息化规划方案。
2.循序渐进原则。集团企业内部的财务主体涉及到集团企业总公司和各分公司，主体层次多且复杂，因此集团企业财务管理信息化建设应始终遵循循序渐进的原则。
3.统一性原则。由于集团企业经营业务的多样性与复杂性，在进行财务管理信息化系统建设的过程中，需要在仔细研究相关会计准则的基础上，结合不同行业的核算特点，实现会计核算科目及辅助账最大程度的统一。
4.差异化原则。集团企业层次往往较多，内部组织结构一般较为复杂。基于以上原因，在进行财务管理信息化系统建设时，需要根据企业所处层级的不同，有针对性地选择适合的控制、监管模式。 5.重点推进原则。集团企业管理层级较多，且各企业层级基础有较大差异，在有限的资源条件下，难以一步到位，应抓住重点，以重点项目作为突破口，来推进财务管理信息化系统的建设。
（二）系统构建策略
在整个集团企业财务管理信息化系统中存在着三大主体，它们分别是资金管理系统、电子会计核算系统和全面预算管理系统。集团企业财务管理信息化系统构建的思路也将围绕这三大主体展开。
1.突出电子会计核算功能。电子会计核算功能是集团企业财务管理信息化系统的核心，只有实现会计核算的集中管理和及时处理，才能达到协同商务的发展目标，为集团企业财务管理信息化效用的扩展提供支撑。电子会计核算的普及和应用不仅是会计核算工作的现代化，实现电子会计核算的过程也是促进会计工作标准化、规模化、制度化的过程，是促进会计工作改革与发展的过程，同时也是一个观念革新、推进企业管理现代化的过程。因此，在政策法律允许的框架内，通过建设现金流量监管、账务处理、财务报表管理、劳务支出核算、库存核算、销售核算、应收账款、固定资产核算等模块，在集团总公司和各地方分公司之间构建网络化的会计核算体系，充分发挥电子会计核算的优势，加快集团企业间各项业务的处理的速率。
2.实行收支区分的资金管理模式。提高企业效益一个行之有效的途径是健全集团企业的资金管理制度，具有十分重要的意义。抓住资金管理这个核心，疏通资金在集团企业各个流转的环节是健全资金管理制度的着手点。可以从以下两个具体的途径使用资金管理手段降低企业经营过程中沉淀资金的比例，加快企业资金链条的周转效率：第一，为保障企业生产性资金的需求，提高资金的使用的监控能力，尽量减少不必要的资金支出；第二，构建并完善服务管理、监督控制的双向财务资金管理体系。
3.实施全面的预算管理。企业要想在风云变幻的市场上保持持续竞争力，把握信息、抓住转瞬即逝而过的机遇是重点，这也对企业的预算管理水平提出了更高的要求。必须明确的是，企业预算管理水平的提高应该从着眼于全面的预算管理水平，是一个整体水平上的提高，而不应仅仅局限在单个业务流程。企业开展财务预算管理，使企业在面对挑战和机遇方面的处理方面更加灵活，及时地调整自身的战略规划，具有更强的竞争力。全面预算可以固化和量化集团企业的战略目标，预算执行和企业目标的实现是一致的，通过对预算的执行，也是实施企业战略的行为过程。预算还是集团企业和各子公司绩效考核的依据。此外，通过编制预算，可以保证稀缺的资源投入到利润最大化的位置，优化了资源的配置，减少了浪费，节约了成本，提高了收益。
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