加强财务管理提升被托管企业经济效益
一、被托管企业的财务战略选择
财务战略，是指考虑资金的使用和管理的战略问题，使企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，增强企业财务竞争优势，考虑企业财务领域全局性、长期性的发展。财务战略应支持企业的总体战略，适合企业所处的发展阶段。按此划分，财务战略分为扩张型、稳健型、防御型和收缩型四种。显然按被托管企业所处的市场环境和企业状况，防御性和收缩性财务战略是该类企业首选。防御性财务战略一般表现为保持现有投资规模和投资收益水平，保持或适当调整现有资产负债率和资本结构水平，维持现行的股利政策；收缩性财务战略一般表现为维持或缩小现有投资规模，分发大量股利，减少对外筹资，甚至通过偿债和股份回购归还投资。
二、被托管企业的财务管理问题
以被托管的中小企业为例，通常其规模较小、抵御风险能力差、企业信用等级低、融资能力弱等，在财务管理上存在诸多问题：
（一）企业经营者不重视财务管理，内部集权严重
中小企业管理层级少，大部分经营者的决策权高度集中，忽视了财务管理的重要地位，甚至有的认为会计工作仅仅是一种记账手段。被托管的中小国企和集体企业管理能力弱，需要引入托管方的经营管理团队，改变旧的财务管理理念，树立财务管理的核心地位。建立健全内控制度，实现职位分离、防止权力集中。
（二）财务管理机构不健全，缺乏专业优秀的财务人员
企业经营者不重视财务机构的设置，人员配备不合理，财务人员职责混乱分工不明，业务水平参差不齐，不少人员之前从事其他行业没有经过系统的业务学习，财务管理过程混乱。被托管企业除了需要依靠托管方的经营管理支持外，还需要加强自身财会队伍建设，提高财务人员素质，引进高素质的财务管理人员充实队伍，对现有财务人员进行定期培训，提高专业技能。
（三）资金周转困难，投融资能力弱
被托管企业规模小、底子薄、资信情况差，从银行贷款缺乏抵押担保因而筹措资金困难。遇到好的投资方案，因缺乏专业财务知识和融资困难，因而投资能力较弱。被托管企业依靠托管方的资金周转和潜在融资能力，可以迅速改变财务困境，提升投资能力，抓住好的投资机会，并为企业改制赢得时间。
三、实际案例介绍
某区属的集体企业――区供销合作总社成立于1950年，下设十几家乡镇供销社，以“三农”服务为主，大量吸纳就业，为本地区经济发展和社会稳定发挥了巨大作用。但从2000年开始供销社体制的弊端、落后的经营管理模式和沉重的人员负担逐一暴露，企业陷入了亏损和资金周转困难的泥潭。在加快中小国企改革的背景下，该区集资委和国资委决定按分步走的办法对区供销合作总社先托管后改制。经区集资委和国资委授权，该区国资委下属的大型国有企业――A集团成为了托管方。
第一阶段：2003年底，区供销总社正式由区集资委委托A集团经营管理。经过近五年托管，A集团逐步理清了各级供销社的资产负债情况和产权关系，分流了部分富余人员，并对不良资产进行了剥离转让等处置。本阶段采取了防御型和收缩型财务战略，严格控制对外投融资，缩减企业规模。被托管企业利用托管人的财务支持缓解了资金困难，引入托管方进行财务管理和资金监控措施，止住了企业的失血状态。第一阶段的管理层级如下图：
第二阶段：2008年，为提高资产运行质量和经营管理效益，发挥集团内部资源的优势互补效应，A集团和区供销总社合资成立了商业公司，其中被托管的区供销总社以其下属6家企业的优质资产注入，占股份49%。A集团在此阶段的改制中不仅投入了资金，为商业公司组建了一支具有现代企业管理能力的经营队伍。经过此阶段改制后，区供销总社转由更具有商品经营和商业物业经营投资能力的商业公司全面托管，由此被托管的资产由两块组成：一是优质资产，系占49%商业公司股份的长期股权投资，其次是暂未纳入改制的剩余乡镇供销社资产。
第三阶段：2010年，托管方商业公司经过两年多时间，通过对被托管方剩余的未改制企业运用人员分流、组织架构调整和提升财务管理等托管手段，从中又分离出可以进行股权改制的3家企业。被托管的区供销总社将上述资产再次注入商业公司，同时A集团也参与了增资。截至2015年末，区供销总社除部分功能性企业外，下属大部分集体企业完成了股改，走上稳步发展的道路。二、三阶段的管理层级如下图：
通过一至三阶段的分步托管改制的方法，区供销总社摆脱了以服务“三农”为主业、机制僵硬落后的陈旧面貌。近年来通过强化资产运作、盘活存量资产、调整经营结构，区供销总社以其现代企业的管理、灵活的经营机制和完善的财务管理，基本适应了市场需求，已从传统的商品经营单一模式转向商贸、服务和资产管理等多元化经营。新区供销社职工经过企业改制进入商业公司、买断分流和自然减员等，截止2015年12月底，总数399人（其中在岗262人，离岗137人），与2008年被托管时职工总数1851人相比，已减少78.4%。企业经济效益得到全面提升，到2015年底由原区供销总社下属企业为主要基础组建的商业公司，净资产达到8.77亿元、实现营业收入20.13亿元、完成净利润6400万元、净资产收益率7.48%；与2008年底相比，净资产增长了1.59倍、营业收入增长19.42倍、净利润实现了扭亏为盈。区供销总社剩余的被托管企业的净资产为1.6亿，亦实现了营业收入1.24亿元和净利润1014万元。改制企业和被托管企业均实现了良好业绩。 四、提升被托管企业经济效益，加强财务管理对应措施
以上案例，托管方先为A集团，后转为商业公司。在整个托管及转制过程中，区供销总社基本摆脱了外部输血，企业经营逐步好转。经营效益的提升，得益于托管方在经营管理中，特别是在财务管理上加强了被托管企业财务人员的培养、财务管理制度的建设以及财务信息系统的统一：
（一）调整财务人员年龄结构，提升财务人员综合素质
区供销总社在被托管初期，财务人员普遍年龄较大，仅有少数具有助理会计师以上职称。随着会计政策和制度不断更新，特别是A集团在2011年全面推行新企业会计准则后，原有财务人员知识陈旧、管理能力差和综合素质不高的问题全面暴露。为此托管方加强了对原有财务的培训，淘汰分流了部分人员，并从社会上招聘了一批有学历有职称的新鲜血液。截至2015年末，包括商业公司在内的所有财务人员共90名，平均年龄41岁，比托管前降低了7岁，其中初级以上职称64名（占71%），大专及以上学历65名（占72%）。通过调整财务人员的年龄结构，吸收录用一批有学历职称的员工后，财务人员总体素质大幅提高，为加强财务管理，推进内控制度建设打下了扎实的基础。
（二）建立标准化的财务管理制度，树立财务管理的核心地位
托管方A集团及商业公司给被托管企业引入了现代企业管理制度，按相同的标准建立了风险管理和内控制度、全面预算管理、资金监管和内部审计等各项财务管理制度。被托管的区供销总社及其下属各公司经营管理活动全部纳入预算管理，设立了相对应的绩效考核指标体系，并增加了内控和财务管理等权重分值。通过在商业公司设置独立的内审机构以及各子公司内审岗位，对企业自身、托管企业及其子公司的财务收支和各项经济活动进行审计监督。诸多制度的实施，树立了财务管理的核心地位。
（三）试点财务负责人委派制，加强托管方财务监管力度
委派财务负责人具有一定的独立性，在人事关系和经济关系上均与受派企业保持独立，隶属于派出方企业。委派财务负责人接受“双重管理”，既接受托管方商业公司财务部的直接领导管理，又接受任职的被托管企业的领导管理。委派财务负责人具有“双重职责”，主要职责除了日常核算和财务管理工作，支持和配合任职企业的各项经营管理外，还要参加任职企业的经理办公会议，参与企业经营和重要决策的研究和制定，并履行重大事项上报制度，代表派出方对任职企业重要经营活动进行过程监督和管理。目前已有3家管理成熟的企业实施了财务负责人委派制，未来将从中吸取经验逐步推开该项制度。
（四）统一财务信息系统，发挥财务管理协同优势
统一财务信息系统，能够保障财务管理制度在集团内有效执行和落实，有利于上级对下属企业的财务监控，可以及时对财务数据进行分析，并发现问题提出对策、建议和改进措施。A集团内主要企业已统一会计核算软件，使用统一会计核算办法和相对统一的会计科目，构建了完善的财务信息平台。商业公司所属的原供销社完成股权改制的企业也纳入了该财务集中核算体系，实现了集团内财务数据实时监控与共享。财务核算系统和财务管理趋于一体化，从而使上级企业的财务管理职能得到最大限度发挥，大大提高了成员单位经营协同效率。财务信息集中管理后，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面发挥了更多优势。
五、结语
目前全国中小国企和集体企业中，类似上述供销社陷入经营困境的企业，具有一定普遍性。本文通过真实案例的分析，详细介绍了企业托管及改制过程中运用的财务战略和多种财务管理方法，希望能有助于相似企业提升经济效益走出困境。
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