边疆炼化企业稳定员工队伍,建立拴心留人机制研究
一、前言
随着时代的进步和经济的发展，知识经济在社会变迁中扮演着越来越重要的角色。作为隶属于中国石化集团的边疆国有企业――中国石化塔河炼化有限责任公司（以下简称“公司”），为进一步响应国家关于发展西部经济的号召、落实中央新疆工作座谈会会议精神，在拴心留人方面做出了大胆实践与探索，并取得了有效的成效。
二、人才流失现状、特点及问题
1.人才流失的现状
公司2005年1月正式划归中国石化集团公司管理以来，公司也由成立之初的748人达到2015年的977人，仅2009年～2015年间，公司先后有175名大学生、专业技术人员辞职，占职工总人数的18.17%，并且近年来人才流失呈上升趋势。
2.人才流失的主要特点
（1）高学历、年轻化。流失人员中主要以招聘的大学毕业生流失为主，他们都是年龄不超过25岁的年轻力量。
（2）高技能、多元化。除大学生以外的人员中主要是具有工程师及以上专业技术职称和具有高级工及以上技能操作等级的人员。调出到系统内其他单位的人员和少数跳槽到中化、中海油等国企职工，都是各个岗位上重要的技术或管理骨干。老职工辞职人员中，大多是具有丰富实践经验的技能骨干。
3.人才流失产生的问题
（1）企业再发展面临人才困局。目前公司正处在跨越式发展阶段，为满足油品质量升级、调整产品结构、进一步增强企业效益等几个方面的需求，随着熟练技能操作人员外流加剧，空缺的岗位在短时间内难以找到合适的人员接替，使企业再发展面临人才困局。
（2）企业人力培训成本大幅增加。近几年公司每年引进招聘50人左右的大学本科或专科毕业生。从成长规律看，新进厂人员成为熟练技能操作人员一般需2年以上或更长时间的实践锻炼和深厚积累。按照从学校引进入厂至独立完成一般岗位操作，共需发生各类培训费用1万元以上，由于熟练技能操作人员的离职，使企业人力培训成本大幅增加。
（3）企业员工思想不稳定。由于骨干员工流失问题，挫伤企业整体员工队伍士气，留下来的骨干员工甚至把主要精力放在本职工作之外，不能全心全意地做好职责内的工作，导致绩效下降，造成更大范围的人员流失。
三、人才流失的原因分析
从外部环境来看：公司作为中石化唯一一家在新疆的炼油企业，自然条件恶劣，暴恐事件频发，医疗和教育水平与内地存在较大差距，使职工缺失最基本的安全感和稳定感。
从企业内部环境来看：公司是中国石化系统为数不多没有建设生活区的炼化企业之一，在生产规模跨越式发展的同时，职工住房问题一直没有得到有效解决。目前的公寓、办公区缺乏居家生活必要的设施和服务。
从公司的管理来看：一是公司缺乏合理的职业生涯规划和培训充电机制，员工对前途失去信心。二是公司里存在用人机制不活，束缚人才内部流动的问题。三是缺乏竞争的管理体制导致本来应该是鞭打“慢牛”、激励“快牛”，却在工作中不自觉地变成了鞭打“快牛”，纵容“慢牛”。四是企业文化发展没有跟上时代步伐，职工文化生活单调。使得企业缺乏融洽的内部环境和积极向上的文化氛围，人才对企业的认同感和忠诚度不够。
从职工个人因素来看：一是公司由于成立晚，企业里职工平均年龄33.1岁，男女比例严重失调，公司年轻人的婚配问题难以得到有效解决。二是“双养”因素矛盾突出。自公司成立以来，引进大学生主要是80后和90后，其90%以上为独生子女，其父母大部分已处在55岁以上均已退休，由于不适应新疆气候环境，大部分仍生活在当地，逐步凸显出关心、赡养父母方面的问题。
四、建立拴心留人机制的对策与实践
1.因势利导，加强和改善内部环境，增强企业自身引才聚才的吸引力
随着国家“一带一路”战略和“十三五”规划的推进，新疆正在突飞猛进的发展，航空、铁路和高速公路的建设使得企业外部环境发生了改变，一定程度上促进了企业“拴心留人”工作的有利推进。
近几年来，公司领导班子注重内部环境的改善，一方面大力开展厂区绿化、建立文体活动中心等一系列工程，通过增添图书资源、购买文体设施等暖心工程，进一步营造良好生活环境。另一方面，公司为解决职工住房问题，历经了3～5年的时间争取建设职工公寓楼项目，预计到2018年底，职工可以实现住宿上“单人（户）单间”的要求，以改善职工的住宿条件。通过对内部环境的改善，让职工从心里上弱化外部不利因素环境的影响。
2.注重人才引进，强化培训管理，拓宽人才成长通道
一是考虑公司所处的特定地理位置和艰苦的自然条件，坚持招聘从小生长在农村的家庭比较困难的毕业生，充分发挥这些学生能够吃苦耐劳优势，使其能够安心工作，从基层做起。二是对于新进毕业生，都经历在基层锻炼的过程，做到从基层学起，筑好根基，打好基础，在适当的时候做到用当其时，才位相宜。三是创新培训机制，通过实施“走出去、请进来”的培训等模式，聘请专家帮扶、员工外出学习和内部培训等多种形式，有效提升 “三支人才”队伍素质。四是积极探索开展职业生涯管理模式，通过制定长期的职业规划，以职业生涯留人。在人力资源开发和员工培训中帮助员工确定个人规划，设定个人方向和追求的目标，是职业生涯开发的首要问题。公司2015年开展了人才成长通道建设工作，强化实施“三支人才”队伍的成长通道实施，使每个人都有适合的岗位，有全面的培训、有系统的学习、有整体的关心、有合理的薪酬等。
3.优化岗位职责，探索考评机制，建立合理的薪酬激励分配体系
公司制定和完善合理的薪酬政策，健全科学合理的激励、约束机制，制定核心人才和骨干人才的长期激励政策，实施工资体系改革，完善各项福利措施，以待遇留人，充分调动人才的积极性。建立起科学的考评机制及评价体系，对各级各类人才的定期或不定期进行考核评价。开展了岗位测评，合理设置组织机构。同时实行薪酬分配机制改革，在坚持贯彻集团公司薪酬分配体系的前提下，根据岗位性质，建立起适合本企业实际的薪酬分配体系。
4.强化思想政治建设工作与畅通人才渠道工作相结合，营造和谐文化氛围，充分发挥先锋模范作用
“感情留人”是一种方法，也是做人之理，为人之道[3]。公司党政领导坚持通过深入细致的思想政治工作，用深厚感情关心人才的思想、学习、工作、生活，及时帮助他们解决实际困难和问题，加深他们对企业的依恋，增进他们对企业的感情。同时，努力创造感情留人、事业留人的良好氛围，大力弘扬“奉献边疆、争创一流”的企业精神，形成风正气顺、团结友爱、文明向上的企业气候，促进“拴心留人”。
本文通过以中国石化塔河炼化有限责任公司为代表的边疆炼化企业稳定员工队伍，建立拴心留人机制研究，认为：企业唯有不断从自身找出不足，在企业内部建立健全各种规章制度，努力促进公平竞争，为人才搭建一个成长成才的平台，营造良好工作环境和生活环境，重视科学管理，突出人本管理的中心地位和辐射功能，新形势下的边疆炼化企业才能够克服自身对留住高素质人才的不利影响，长期保持拥有一大批高素质并愿意为企业的兴亡忘我工作的人才队伍。
