通过构建心理契约提升组织绩效的一些建议
随着全球经济放缓趋势的加剧，我国正在经历着经济增速换挡、结构调整频繁、新旧动能转换相互交织的过渡期，我国的企业与员工也面临着更加多变的商业环境和更加巨大的压力，生存和发展成为我国员工和企业面临的首要问题。心理契约则针对员工的物质和精神的权益享有提供了保障。而心理契约怎样能够使员工忠诚于组织，促进组织绩效的增长则是笔者将要在本文中探讨的。
一、国内外学者对于心理契约的相关研究
1.心理契约的相关理论及常识
（1）心理契约的界定
“心理契约”（psychological contract）即雇用双方对劳动关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成份是双方内隐的不成文的相互责任。但业界并没有一个对心理契约定义的统一的界定。有从员工角度出发的观点，认为心理契约是属于员工单方面的期望的观点，也有从雇佣双方的立场出发认为这是组织与员工之间双向互动期望的看法。简单来说就是心理契约的拥有问题，如果组织也拥有心理契约的话那么则应该从员工与组织两方面进行双向的界定。但由于心理契约从本质上来说是意识到的（perceived）， 而不是明文由双方协定的，员工对契约条款和条件的理解不可能被组织完全知晓，在雇用关系中，组织提供给员工的只是形成心理契约的背景和环境，并没有明确出心理契约所包括的各项条款，即便有些管理者觉察了员工所期望的心理契约的内容，并能因此做出反应，也只是个别现象，从组织的本质来说是没有知觉或意识的，所以近年来越来越多的学者倾向于将心理契约界定为员工独自拥有的。当然即便人们将组织视为是一个有生命力的有机体，真正能够代表组织形象与声音的也应是那些高层管理者，而不是那些主要担负上情下达和下情上达任务的中层管理人员，所以组织的代理人，特别是中层管理者，并不是契约关系中（组织―员工）的实际一方。
（2）心理契约的概念及相关理论
第一，概念发展。美国管理学家克里斯?阿奇利斯（Chris Argyris）在，1960年出版的《理解组织行为》 一书中首次探讨了主管与员工之间一种隐性及非正式的理解与默契关系，并将其定义为“心理性的工作契约（psychological workcontract），这种关系就是指当主管采取一种积极的领导方式，员工就会产生令人满意的积极的表现；如果主管尊重员工并保证其诸如工作安全工作环境地位之类的保健方面的因素维持稳定，员工就不会不满意，从而维持较高的生产。当然，阿奇利斯仅仅是描述了一种理想的雇佣关系，但他并没有对心理契约的概念加以界定。
之后在1962年，莱文森.普莱斯（Levinson. Price.） 等人通过与员工面谈及相关资料分析肯定了阿奇利斯的发现， 认为心理契约即雇主与员工关系中组织与员工事先约定好的内隐的没说出来的各自对对方所怀有的各种期望。其中一些期望（如薪酬）在意识上清楚些，而另一些期望在意识上则比较模糊，如长期晋升方面的期望，是雇主与员工之间的相互期待，但是它是无形的而且处在不断的改变之中。而著名管理心理学家施恩于60年代中期（E.H. Schein） 在前者的基础上进一步明确了心理契约在工作态度与行为动机方面的重要意义并将心理契约定义为在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望，并指出心理契约有个体的心理契约和组织的心理契约两个层次，强调了心理契约在组织建设中的地位以及它在雇佣双方形成的权利义务关系中所起的核心作用。
直到80年代末美国著名组织行为学家卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon University）商学院教授丹尼丝?卢梭{ Denise M Rousseau}在《组织中心理的与隐含的契约》一文中提出，心理契约实质上是当事人（主要是员工）的主观信念是一个在交往实践中逐步建构的过程。卢梭等人不同意把心理契约定位在组织上的观点， 认为组织不具有主体性， 因而不会有统一的希望，它在心理契约中的作用是为知觉提供背景，在此基础上， 对心理契约的定义便从两个层次（即个体和组织）的双边关系转到单一层次和单边关系的个体上，由此她提出了一个范围较窄的定义，心理契约不再被看作双方同意或默认的结果而是员工个体的，单向的期待与认知的结果，而是员工个人以雇用关系为背景，以许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念。卢梭还指出，员工的期待多种多样，譬如加薪，升职，长期雇用等等，其中有些可以被当成契约而有些不是，其中的关键在于承诺。当员工主观感觉或认定存在着组织对自己的某种承诺时如一年后会升科长，他便会为组织尽心尽力地工作。至于这种承诺是否形诸于文字甚至是否确实存在对员工来说并不重要。因此心理契约的形成本质上是个体的单向的建立在主观感知的基础之上。与此同时Herriot等人却不赞同Rousseau等人这种对心理契约定义的简化处理，又把心理契约定位在个体和组织两个层次上。他们认为，“心理契约”是雇用关系中的双方即组织和个人，在雇用关系中彼此对对方应提供的各种责任的知觉。这种知觉或来自对正式协议的感知，或隐藏于各种期望之中。 第二，相关理论。按心理契约的形成过程划分，卢梭提出了心理契约形成的四阶段模型，将心理契约的形成区隔为四个明显的阶段或时期，它们分别是雇佣前、雇佣中（雇佣时）、早期社会化与晚期经验。
雇佣前阶段员工往往已经有了自己的一套关于工作、职业和应聘组织的信念，但通常是不完整的，这就会激励员工在进入组织后去寻求和整合新的信息以便更好地理解雇用关系。因此， 站在组织管理的角度，组织要想与员工保持一份相对持久的、稳固的心理契约就必须了解员工在什么样的条件下会受到激励去寻求这些信息， 所以在雇佣前就必须做到提供可信赖的、清楚的和明确的信息发布渠道的同时确保不同信息发布渠道发布的信息具有一致性。
雇用中时期雇用双方就相互的权利义务及利益关系进行深入的沟通，从而使雇用双方对各自的承诺有了进一步的相互了解。而在体现双方沟通过程的招聘中，一方面企业想方设法将自身推销给应聘者，可能导致对应聘者一些不合实际的承诺，夸大企业或某职位的好处，而隐瞒其不足。另一方面，应聘者想方设法要得到合适职位，往往夸大自己的优点，把己说成是“无所不能，无所不晓”的人才，而隐瞒自己的缺点。这种做法显然并不利于员工形成正确的、稳定的心理契约或心理预期，所以现在人们倾向于采用一种称为“真实工作预演”（realistic job preview）的技术，就是以不带任何偏见的方式将所要完成的任务、所期待的适应组织的行为、组织的各种方针以及工作过程等信息传递给求职者，这其中既包括积极因素，也包括消极因素，从而帮助求职者形成对组织、对所任工作更恰如其分的评价。
早期社会化可以说是个人与组织的心理契约处于的一种正式完善阶段。在此时期中，个体一方面会继续收集新的信息，另一方面还会将已收集到的信息进行相互比较、验证，一旦发现工作性质或工作量超出他或她的能力，或是与上司不和，就会立即萌发去意。研究表明新进企业的员工如果在受到进入企业现实冲击的时候没有资深员工协助其适应工作环境的话，离职比例有时可高达80%。因此，员工受聘后的早期社会化经验是十分关键的。
在晚期经验阶段，员工有可能在职两三年面临升迁取舍或者在工作五六年后对前途产生厌倦时，无法保持心理契约的动态平衡，也就是有可能出现离职甚至于跳槽的行为。
按心理契约的期限与条件来划分，最早组织行为学家麦柯涅尔（Macnei I）在80年代曾提出劳资双方的雇用关系存在着关系型与交易型两种。其中关系型指时间长，任务不明确的雇佣关系其特征为雇佣双方相互支持员工信赖感与忠诚度高；交易型则与之相反，任务明确，雇佣时间短，员工对组织投入度不高，如麦当劳餐厅的流动性服务生。而此后卢梭在其基础上对之加以细分进一步形成了所谓2x2模型四个类型分别是：关系型、交易型、过渡型与平稳型。
而且这四种类型的特点如下：交易型特点是低工作、模糊性高、流动率低、员工承诺明确、但是低身份感；平稳型特点是高员工承诺、高身份感、不断开发与相互支持的动态性；过渡型特点为高工作、不确定性高、不稳定性、高流动率；关系型特点是高员工承诺、高情感投入、高身份感、稳定性。其中过渡型心理契约经常出现在组织发生重大变化如兼并重组时，此时员工信任度低不确定性高忠诚度差，流动率高；而平稳型则实际介于传统的交互型及关系型之间。
此外众多的研究还表明，心理契约的内容会因性别、年龄、工作年限、组织规模、企业性质（民营或私营）以及时代背景的不同而有所差异。Hiltrop（Hiltrop.J.M. （1996） 'Managing the changing psychological contract）， 发现心理契约内容因时代的不同而有所不同。过去的心理契约比较关注安稳、持久和忠诚， 而现在则比较关注交易性和雇用性，具体来说， 对员工的责任， 过去比较强调忠诚、高出勤率、绩效好、遵从权威，而现在则强调内部和谐、创新、适应性和超凡绩效；对雇主的责任，过去期待的是连续、工作稳定、培训和生涯发展，现在期待的是对新增利润的公平奖酬。
2.组织绩效研究的相关理论
（1）绩效的界定
目前对绩效的界定主要有三种观点，一种观点认为绩效是结果，一种认为绩效是行为，还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
（2）绩效的基本概念
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效与组织绩效两个方面；从经济学的角度来看，绩效与薪酬是组织对员工所做出的承诺；从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（3）而我们通常所说的组织绩效，就是组织的最终运营管理成果。
二、心理契约对组织绩效影响的分析
1.影响组织绩效的因素分析
组织绩效是组织行为的结果和表现，而组织行为又是由组织核心竞争能力决定的，组织的核心竞争能力主要由是依靠组织中的团队素质来决定的，团队的素质当然是由组建团队的个人素质决定的，这样步步分解可以看出企业的组织绩效的产生是个体、团队与组织的有机结合。因此要讨论影响组织绩效的因素就应该从个人素质（包括个人的工作素质、身体素质心理素质等）和团队素质（团队建设，跨团队职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等）入手，当然企业文化也是影响组织绩效的因素之一，因为不论是个人还是团队都是怀着各种期望在企业文化的大背景下运作的。
2.心理契约对组织绩效的影响过程
从员工的角度来看，进入组织工作的想要获得的利益有可能有两种，一种是在工作过程中工作本身给员工带来的利益，一种就是由工作结果带来的利益。而由工作成绩带来的一般都是可以被明确界定和划分的物质利益，像工资、奖金、分红、假日之类的可以在劳动合同中明文规定的利益，而工作本身给员工带来的往往是诸如信任、关怀、爱护、公平、认可、赞赏、晋升、挑战性、成就感、归属感等往往带有模糊性和不确定性的精神利益或者说发展利益，此时心理契约往往是最适合与员工达到目的并与组织建立长久关系的一架桥梁。可以说心理契约在某些程度上决定着员工们的工作甚至流动行为的形成，并驾驭他们的情绪和态度，从而影响组织效率。 从组织的立场来看，一旦组织满足了员工在物质和发展方面的需求，员工就会倾向于和组织建立长久的心理契约关系，在这种状态下，组织内部的信任感会增强，而且个人需要与组织需要会有较多的重叠部分，因而组织成员能够在组织为员工尽力营造良好的工作环境和成长环境中主动地发挥自己的潜力，使得组织效率得以充分发挥，当然除此以外，长久的心理契约的维系也保证的员工流动率维持在一个较低的水平。
从员工与组织双方的互动来分析，心理契约可以减少雇用双方的不安全感，因为正式协议不可能涉及雇用关系的方方面面，而心理契约可以填补正式协议留下的空白，这样既减少了员工进行外部流动的几率，也使得组织能根据双方默认的协议制定各种计划来完成组织目标而不用担心员工的中途退出甚至转投他主。而且心理契约还可以规范员工的行为，员工以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。员工在享受到组织提供的诸项物质及精神里以后，自然会产生出对组织负责的想法，既然已经得到就应该有所付出，此时员工便会全身心的投入到组织给与的工作任务中去，努力提高工作绩效来获得组织更多的更好的待遇。
其次结合卢梭的心理契约形成的四阶段模型我们可以知道，从员工进入企业前对企业的了解到签订劳动合同进而建立心理契约，从员工与组织在心理契约建立后彼此之间对隐含契约条款的不断探索与确认到确认了为双方所接受的默认契约后对其的不断完善，一直到对工作或职位产生倦怠，不再想维系心理契约的稳定的感觉的产生，这些阶段不论哪一个，双方履行契约顺利的话，员工个人的工作绩效和组织绩效都有可能提高，不仅员工对组织会更加信任更加负责，组织也会为员工创造更好的工作条件和个人发展空间来激励员工的工作热情。但一旦双方有一方违背约定，没有履行应付的责任或义务，那么心理契约就会遭到破坏，很难再恢复，而且雇用双方尤其是员工原先形成的心理平衡被打破的同时，员工以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在，他们因而对组织失去信任，既有可能对工作缺乏安全感，同时又可能对组织内管理层不成比例的高额收入感到不公，甚至愤怒。在这种条件下，员工对组织失去了原有的忠诚和信任，他们不再像以前那样努力，从而导致建立起的心理契约彻底瓦解崩塌，甚至有可能其破坏力会从心理扩展到行为，削弱、恶化雇佣双方的关系，严重时会成为以后正式的经济契约订立和履行过程的心理障碍。双方可能不再继续“签约”或虽“签约”而不认真履约，由此员工自行流动至其他企业甚至组织主动与员工解除劳动关系也是非常可能的。
事实上，心理契约比经济契约更能影响组织的效率，因为劳动合同决定人们的工作内容，而心理契约则影响着他们的感情甚至于对组织的忠诚度。正如费朗西斯所说：“通过正式契约，你可以买到一个人的时间，你可以雇到一个人到指定的岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投人，而你又不得不设法争取这些。
三、通过心理契约的构建提高组织绩效的一些建议
1.引导并培养员工积极心态，构建公平的企业制度和氛围
我们可以从保持员工良好的工作心态出发，利用相关的心理驱动理论来证实并解决组织内出现的绩效降低的问题。一方面组织可以运用期望理论，从满足员工与组织之间默认的心理契约出发，增强管理工作的激励作用。具体来说就是首先要求组织要处理好员工与员工个人的工作绩效之间的关系，既要从各个角度激发员工实现组织目标的主观能动性，增强他们对自己实现目标的实际能力的认识，也要对组织目标在纵向和横向上进行分解，分析研究制定各个分目标的实现对策，从而增强实现目标的把握；其次是处理好员工与组织之间的关系，员工总是希望在取得成绩达到目标时获得一定的奖酬，而管理者要求员工达到目标却没有富有成效的奖励的话，员工的努力工作肯定不会持久，所以通过一定的措施增强工作成绩与组织奖励之间的媒介性是不可忽视的；再次就是要处理好组织奖励与员工需要之间的关系，同一个奖励在不同的人身上产生的效价也不同。IBM公司副总裁在刚进公司时，只是一个小职员，他为进入IBM公司而高兴，同时也为妻子正要分娩而发愁，在他还未提出请假时，公司总裁小沃森却已经为他回家作了妥善安排，当天下午就登上了回家的飞机，小女儿一出生，小沃森送来的鲜花就立即到了小女儿海伦的房间，这或许算不上一次奖励，但是IBM的却能够做到因人而异，满足员工最迫切的需求，极大的激励了员工工作的积极性。因而，奖励工作要有针对性，要因人而异，形式应该多样化，做到奖人所需。
另一方面，绩效问题还可以通过运用公平理论维护员工的生产和工作的积极性来解决。在组织中员工心理上的不公平感是影响其生产工、作积极性的一个重要因素。而要弱化或者消除这种不公平感则需要做到以下几点：第一要消除由主观判断错误引起的不公平感。员工有可能由于知识经验、意识倾向、世界观等方面的限制或影响主观地过高估计自己的成绩，过低评价他人的成绩，导致不公平感受的产生。所以组织既要纠正其错误的意识倾向，使他们对自己和他人都有一种正确的知觉，也要适时地让这些人亲自体验他们所认为的轻松的工作，使他们重新衡量公平与否。第二是要消除由于分配制度不善引起的不公平感。企业或者组织中制度设计上或许在工资制度、奖金制度、晋级提升制度方面存在着一些不完善的地方，这是员工不公平感产生的客观原因。解决此类问题主要靠不断完善各种利益分配制度，在绩效评价和薪酬管理方面尽量做到内外公平一致。第三则是要消除由领导的管理素质和不正作风引起的不公平感。由于管理者的专业知识缺乏使得员工的个人工作成绩无法被区别对待，因而对在利益分配的具体问题上处理不当或者管理者从个人私利的角度故意造成利益分配不公奖罚不明都会引起员工的不公平感，挫伤员工的生产和工作积极性。所以组织要对组织领导的任用慎重选择，作为领导必须同时具备较强的专业知识和较广阔的胸襟及容人的雅量。
2.完善企业的进入、退出机制 从员工整个职业生涯过程来看，利用卢梭教授的理论，我们可以得知做好心理契约方面的工作需要一个长期的过程，从员工进入企业的那一刻开始到员工离开企业这一期间，应该从始至终地保持并维系好员工与组织之间心照不宣的良好的默契关系。在员工进入企业时有一点值得注意的就是在组织与员工之间建立心理契约之前，为了使新进员工与组织之间建立稳定的、健康的心理契约，组织最好在招聘时实行职位预知技术，利用有关职位要求的小册子，或者把关于职位的各方面的情况拍成电影、录像，允许求职者到企业中去实际了解，或者让求职者到实际的工作条件和活动中接受测验等等，避免虚假信成为心理契约的基础，导致未来心理契约的破裂。当然，组织在招聘的整个过程中保证诚实的、实事求是的同时，也应采取适当措施保证求职者相关情况的真实可靠。而一旦构建起心理契约的关系，即便在员工即将离开不再可能为组织绩效做过贡献时也不能忽略对心理契约的完善。现在业界不再只是重视员工的吸引、保留和激励相关的制度，员工的企业退出机制也是业界着重讨论的焦点。一方面，我们要有相应的机制保证员工与组织的心理契约直到员工离职仍旧有效力，使得员工在离职时能够做好各方面交接工作的准备，使继任者能够更加熟练地维持原有职位的职责运作，让员工能够潇洒地离开，让企业愉快的放手；另一方面，完善的离职制度还可以使心理契约的效用延续到员工在其他企业的工作之中，良好的并由双方默认的心理契约使得员工在同行业的其他公司时不会泄露或散布之前所属企业的内部相关资料，为企业之间的良性竞争和企业的绩效保持起到了相当的维系作用。而且目前我国多是员工以为八零后九零后员工为业务骨干的企业，这一批人个性独立，富有开拓精神，或有可能为了直面更大挑战离开原有企业，而在经过打拼磨砺之后还有一部分人会在经历磨练后选择回归企业文化和心理的更加契合的老东家，实施证明健康的企业退出机制不仅能避免企业受损，还有可能继续为企业带来效益。
笔者以J公司为样本，对其近5年的离职人员做了统计，J公司在岗员工年平均人数560人，近5年年均流动率为1.9%，而且2011至2015年共离职56人，其中有8人在离职后1-3年后又重新选择了回该企业供职，经面谈等方式调查后，大多表示是对企业文化的契合性令其离而复返，而这家企业的进入和退出机制均有相对完备的规定并被严格执行。
3.以人为本，构建和谐的组织氛围
除了在制度和措施上明确规定出有利于心理契约维系的条款以外，在组织中营造良好心理感觉氛围也是保持心理契约稳定的必要途径之一。而要使组织内产生良好的心理感觉氛围，首先就要从员工在组织中的心理感受来看：作为一个员工肯定要服从并完成上级给予的任务或命令，然而只要是人，从另一个人那里接受了命令，很容易会产生受制于他人的感觉。要减少这种感觉，就需要在组织中、在上下级关系的处理中减少员工对控制、支配的反抗心理，这就要求组织要把“人”服从“人”转换为服从“事”。在我们的日常生活中也有类似的情况：病人要服从医生，可病人没有受制于医生的感觉。人类本性中存在的是对受制于人的反感，人们并不反感受制于事。 因此要做到减少员工接到命令时的逆反心理就要求组织中领导者在处理问题、发布命令时，要设法让下级感到他服从的不是人，而是事，他所接受的是工作，是责任。这个时候员工就很愿意接受指派的任务，就会减少雇佣双方的矛盾，从而奠定出营造良好的心理感觉氛围的基础。其次从雇佣双方交互的心理感受来看，可以从建设企业内部融洽的人际关系入手进一步营造良好心理感觉氛围。企业内部的人际关系，不仅包括雇佣双方之间的协作关系，也包括相互之间的对立关系。这两种关系是日常性的常规化的，渗透于工作的各个子环节之中的。协调出融洽的人际关系，就要求组织要建立新型的员工与企业关系，摒弃员工的“员工”身份，而视其为“合伙人”，视其为实现组织目标必不可少的动力，努力与员工建立稳定的关系，使员工在组织中找到一种自主感，从而使组织内部产生融洽的人际关系。再次就是要建立协作信任和公平竞争的企业文化，虽然在上文中笔者有提到从制度上保证组织对员工个人方面待遇的公平性，但是前提是员工受到了公平待遇后敢于提出抗议，而只有建立公平的企业文化，为员工创造出可以提出异议并且不受压制的环境，才能让员工畅所欲言提出更多有益组织的意见与建议，所以说，维系心理契约的稳定，营造一个良好的心理感受环境是十分必要的。
4.构建多元化薪酬体系，满足员工的物质和精神层面需求
将解决绩效的方式具体到薪酬福利上，则可以令员工的物质和发展利益通过货币报酬和非货币报酬区别开：我们可以从满足员工的物质利益出发，以基本工资、奖金、股权等货币的形式来满足员工对物质方面的需求，也可以以满足其发展利益为起点，从福利，工作环境、学习、培训、休假机会和晋升通道等非货币的方法来提高员工的积极性。HAYS《2016年亚洲薪酬指南》报告中指出除了支付工资以外，员工们更希望公司提供的福利依次是医疗保健、人寿保险、车辆津贴、养老金、住房津贴、健身房会员卡、子女教育等项目，调查证明除了货币形式的薪酬，非货币形式的福利项目也是亚洲员工们关注的重点。而且在对“为什么会选择寻找新工作”的调研结果显示，除去薪酬等因素，寻找新机会，寻找新的职业发展，寻求新的管理风格与企业文化还有增强培训或者发展机会都是员工们想要换新工作的因素之一。谷歌公司蝉联多年最佳雇主也是因为构建了稳定的心理契约所致，他们不仅给员工提供优厚的薪酬，更加注重员工的心理感受：谷歌公司内部咖啡厅就有25个，确保每位员工在150英尺以内肯定能享受餐饮服务；所有谷歌公司的新潮科技产品都可以供内部员工在市场推广前领先体验；谷歌公司还允许员工自带心爱宠物上班，缓解工作压力；完成项目绩效优异者还会奖励按摩积分，累计达到一定分数可享受按摩一次；对于新生产子的员工，母亲带薪产期18周，父亲带薪产假6周，甚至会奖励婴儿尿布；还有对于去世员工的配偶，在员工身故10年内享受其一半的薪酬另加每月1000美元补贴。所以构建稳定的心理契约，不仅要关注物质层面，更要注重心理契合氛围的营造，只有二者双管齐下才能避免核心人才的流失，提升组织绩效。
因此建立良好的心理契约并维系其稳定，主要是要满足好员工个人对组织提供的物质利益、发展利益（即货币和非货币的报酬）的期望和确立公平的组织分配和奖惩制度，并且注意营造一个让员工感受良好的组织环境。大多数员工在满足了精神和物质两个层次上的需求之后，良性心理契约的维系也就不再难以企及，企业的绩效提升也就指日可待。
