浅析旅游地产项目的成本控制与管理
（一）投资决策阶段
第一，项目可行性研究报告不够审慎、科学、完善，关于市场与价格的预测资料缺乏针对性，定位不够合理，不够重视资金的时间价值。
第二，项目的成本估算不够精确，每个项目都有其自身的特点，因此应采取不同的投资估算方法。我们目前也经常采用目标估算法，但在估算过程中没有对项目流程、定额、价格及费用标准进行具体分析，容易导致成本估算不精确。
（二）项目施工阶段
第一，建筑工程预算编制质量和准确性还有待提高。因为该项业务项目一般都进行外包给专业的工程造价咨询公司，但在实际执行过程中，缺乏对咨询公司的监督、管理以及审核，形成成本控制管理的漏洞。
第二，材料、品牌合作商数据库未建立或不够完善，样本太少，容易造成入库单位之间结成价格同盟。同时，入库单位水平参差不齐，一旦中标，会给项目成本管理带来诸多不利影响。
第三，工程进度款的审核不够精确，存在一定的随意性。
第四，签证变更的审核不够及时。
（三）项目竣工结算阶段
第一，有些施工单位为了取得较好的工程结算收益，会使用各种手段提高结算价格加大成本控制难度；有些施工单位没有编制完善的施工图，项目竣工结算材料也不齐全，有时甚至出现未竣工而提前使用的情况，从而产生责任不明的工程，这些都不利于竣工阶段的成本控制管理。
第二，项目完成后没有建立相应的历史成本数据，工程事后评价缺乏系统的总结。
二、旅游地产项目如何实施成本控制与管理
（一）项目成本控制的组织管理――项目经理负责制
以董事会领导下的项目经理负责制作为项目成本控制与管理的基本模式，项目基本经济指标围绕先进、效益、可行、可控等方面加以落实，最大限度地保证项目经济效益；以责、权、利科学平衡的原则有效落实项目经理责任制，为项目的科学运作和有效控制奠定基础。采取相对集权的决策模式，精简组织结构，对各组织层级的职责进行重新界定；总部重新授权，比如项目定位的决策权、对土地的判断和获取的决策权，以前在项目部，现在归到公司总部；项目管理过程由粗放型管理向精细管理模式转变，实行项目经理负责制，大的问题由总部决定，细节问题由项目经理负责；项目机构设置以总经理为中心，经营管理机构下设经营部、财务部、工程部等职能部门。
（二）制定成本控制计划。
主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。制定项目成本计划具体包括：一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。二是逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。三是成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。
（三）全周期成本控制
降低工程成本，有效地控制工程造价是关键。工程造价的控制是贯穿于项目建设全过程，即在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设实施阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现。造价控制应从以下几个方面入手：优秀工程设计是有效控制工程造价的前提，工程招投标是有效控制工程造价的核心，施工管理是有效控制工程造价的重要环节，竣工结算是有效控制工程造价的关键，“以人为本”是有效控制工程造价的基础。
（四）以合同管理为抓手深化项目成本管理
旅游地产项目开发涉及的参与很多，具有需要长期投资和建设周期长的特点。建设项目由许多合同组成，在项目成本控制与管理中，应以合同管理为抓手，要求分工明细、层次清晰，做好合同的签订与执行的各项流程，形成一个完善并能覆盖建设项目全过程的合同管理体系。
（五）逐步引进科学的成本管理方法
具体而言主要包括目标成本管理和作业成本管理。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
旅游地产项目的成本控制与管理比较复杂，只有在项目开发过程中采用规范的管理和科学的方法，才能保证项目既定目标的有效达成。但是中国旅游地产对成本控制与管理的认识和实施现状不容乐观，如何提出一个改善的思路还需我们在实践中不断探索。
（作者单位为安徽安粮置地有限公司）
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