浅议企业的全面预算管理
一、全面预算的基本内容与组织体系
全面预算的内容主要包括运营预算与财务预算两个组成部分。运营预算主要涉及收益的产生过程，具体包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理费用预算等，这些预算结果最终体现利润预算表中。而财务预算包括现金预算、资本预算、资产负债预算、现金流量预算，没有业务预算及具体业务部门的介入，预算就可能是财务部门自己做的预算，起不到应用于全员、全方位、全过程中的管理作用。
从组织体系上分析，企业全面预算管理组织体系包括预算管理决策机构、预算管理日常工作机构、预算执行单位三个部门。大型企业一般会组建由高级管理人员组成的预算管理委员会，预算管理委员会是预算管理的决策机构，主要负责拟定预算的规章制度；指导预算的编制；对预算执行单位上报的预算进行审核等。预算管理办公室是预算管理委员会的常设工作机构，负责向预算管理委员会报告工作，负责预算的汇总编制、报告、监督、调整、考核工作等。预算执行单位包括企业的各子分公司、分支机构、各项目、各部门等，执行全年下达的预算任务并承担相应的责任。主要职责包括：制订各管理范围内的资金管理计划、各项业务计划、项目计划以及按规定报送预算；执行经预算审查会批准下达的预算；并于每月、每季对预算执行情况进行分析并按规定报送；在授权范围内配置并使用资源等。
二、企业实施全面预算的重要意义
企业实施全面预算必须涵盖企业集团各单位、各部门全部的人、财、物等内部资源，以及为实现企业战略而制定的详细生产经营计划，进而对内部资源进行分配和协调，对生产经营过程进行控制、监督、评价和考核，以保障年度经营业绩和战略目标的实现。在现代企业制度下，实施全面预算具有以下重要意义：
1.有助于实现企业的持续经营和发展的目标
全面预算以企业的经营目标为依据，是企业经营目标的具体化、系统化的分解。全面预算建立在对企业内外部经营环境进行的深入系统分析，以及对拟经营项目的可行性分析的基础上，总结得出长短期经营目标，既考虑了可能发生的重大事件、竞争对手，以及未来经济形势的发展状况，也将企业的全部资源、经营能力站在市场化的角度有机结合。因此全面预算有助于企业的持续经营、发展和转型升级等。
2.有助于促进企业责任中心加强经营管理
企业领导层重视，各责任中心努力。各单位、各部门根据下达的年度预算，必然对如何有效完成各项指标进行统筹分析和分配，并将责任落实到各岗位和个人。作为工作标准的预算指标必将成为全员挖掘潜力的方向和动力。管理人员和员工齐心协力，专注于开拓经营收入，降本增效等方面。强化了企业的经营管理，更有利于提高企业的经济效益。
3.有助于加强对企业的各个部门的考核
实施全面预算管理，企业各责任中心的完成情况就是以下达的预算目标值为考量，在对差异进行综合分析的基础上进行绩效评价，这种预算考核比直接对比前后两期实际的考核办法更加实际，也更加有效。企业将考核结果作为绩效工资发放和内部晋升的依据，必将有助于提高员工的工作积极性和归属感。
4.有助于推动企业的组织机构的优化
全面预算管理激励企业管理层对企业的组织机构审慎考虑，优化岗位设置，并对部门和拟发展的分支机构进行深入论证分析后决定其设置形式。不仅有利于企业对资源的有效配置，也有利于对企业成本费用的控制和税收优化。
三、目前企业在实施全面预算中存在的问题
1.全面预算认识不深刻
目前，相当多的员工还没有认识到预算管理的规划、沟通协调、监控和绩效评估的作用。在这样的认识水平下，不少企业都是在缺少对市场的有效分析或对业务的许多假设尚未得到充分论证的情况下编制预算，所编制的预算在实际经营过营中难以实现，直接影响到年度预算的完成情况。有些企业只将全面预算管理作为的一项规章制度编入企业的规章制度，并下发执行，但是在执行过程中却有章不循，预算下达只是流于形式，各责任中心的工作没有与预算挂钩，难以真正发挥全面预算的作用，更不能促进企业实现发展战略。
2.全面预算的编制不精细
预算编制的分配没有到具体岗位和人员，对实际经营活动不加分析，不予以论证，凭主观臆造编制预算。编制的预算各明细数据明显与行业不符，与按法律法规标准计算的结果不符等，报表与报表之间亦缺少勾稽关系等。同时预算的申批调整也不执行预算规章制度，预算管理比较混乱。因此这种情况下编制的预算，其执行结果可想而知。
3.全面预算的执行评估不到位
企业全面预算编制后，并没有对预算执行进行有效跟综分析、管理、采取措施等。因此预测不到预算执行中发生的重大偏差，以致实际发生时难以及时采取有效措施或寻求其他经营途径扭转不利的格局，不利于执行全面预算的改进，不利于企业经营目标的实现。
4.全面预算管理控制和考核机制不健全
在全面预算过程中，很多企业只强调为了完成预算编制，而忽视预算执行与考核。各部门、业务单位编制的预算只是流于形式，是为了应付上级要求而编制的预算，常缺乏有效的跟综管理，认为全年只要完成下达的收入预算，成本不超支，利润指标达标即可，行政部门也不能将预算执行结果与绩效考核有效挂钩。各责任中心在预算执行中，一旦发现各项预算难以实现，大多从各自利益出发，纷纷提出申请调整预算。在分析各自预算执行完成情况时，仅按简单的方法计算，对产生差异的分析没有与企业总体的经营情况联系。考核部门为了减少工作量，常常于年末集中进行一次考核，也没有设计刚性标准及奖惩机制，难以起到预算控制的作用。 四、解决全面预算实施中相关问题的对策
1. 提高全面预算认识
首先，企业领导层必须树立全面预算的权威性。必须将全面预算管理放在企业管理的重要地位，在企业经营管理中实行全面预算；可制定预算管理制度并在经营过程中严格执行，提高预算制度的执行力。
其次，在全体员工中增强全面预算意识。企业要加强对在岗职工、从业人员的培训，并将其作为对新进员工的岗前培训内容之一。通过全员的培训促进全面预算的全员性得到充分体现，提高员工对全面预算管理的认识，并在工作中严格按照设定的流程做好各项业务工作，以起到落实各项预算指标的作用。
2.加强全面预算环境分析
在全面预算的编制过程中，编制主体要分析公司所处的内外部环境。首先分析公司所处的市场环境，并结合公司的销售、成本、费用及资本状况、管理水平、财务实力等战略能力来确定预算的起点。其次分析公司的内部环境，包括企业资源分析、企业能力分析和企业核心竞争力分析。
3.落实全面预算执行评估
企业把落实全面预算执行评估作为评价预算执行情况的组成部分，并将其作为执行结果得分的减项。对是否进行有效的预算执行评估实行奖惩制度。可设置相对独立的预算管理评估部门，对预算执行结果实行公开、公平、公正评价。企业也可适当邀请外部的专家参与到企业的全面预算执行评价中来等。这些措施有利于企业及时发现各责任中心在预算执行中存在的问题，并采取改进措施和调整策略。
4.健全预算管理的控制和考评机制
（1）设定执行控制
企业要加强预算的事中控制，对预算加强业务审批。业务审批发生在经济业务发生之前，可通过公司的规章制度予以明确审批流程和执行的相关事项。对于各项成本费用的发生可设置审批权限，适当放权给成本费用发生部门。
（2）设定考核周期
企业设定科学的考核周期，于每月、每季进行预算执行控制分析，将预算控制在预算进度范围内。对预算执行进度不好的业务单位，在考核评价中设置相应的分值系数。把预算执行控制在平时，而不是集中于最后几月突击完成。
（3）设定考核指标
企业预算指标应来自于公司战?_，将业务预算和财务预算有效结合，如财务预算指标、新产品开发或市场开发预算指标、质量管理或服务品质管理预算指标、人力资源方面的指标等，即可采用“平衡计分卡”思想设计预算指标，以落实公司战略目标。
