探讨设计公司在电网EPC项目中的投资管控措施
国务院在《中共中央国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见》发布后，2015年底又相继出台了6个电改配套文件。目前广东、广西、云南、贵州等多地吸引社会资本投资相继成立了售电公司，以“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”的要求，推动着电网建设改造行动。这些新机构缺乏电网专业技术管理力量，因此科学化专业化的电网项目管理市场需求日益增大。
EPC总承包模式经过多年实践，在项目管理上具有种种优势，越来越多用户企业将它视为首选模式。笔者参与了多个由设计公司主导的电网EPC项目的投标、管理工作，就此结合个人经历进行探讨。
1.EPC模式项目管理特点
1.1.设计、采购、施工为一整体，由总承包商统一协调，能有效缩短总工期。
1.2设计、采购、施工进行整体优化，给各参与方创造更多的效益。
1.3总承包商整体设计，施工阶段优选更专业的分包商，发挥设计、施工‘1+1’大于2的作用，提高质量。
1.4 建设过程不确定性因素多，业主把项目风险合理转移给总承包商。
1.5 弥补业主在跨行业技术力量的缺乏，对建设项目的全过程管理更专业。
2.设计公司在EPC模式上具有的优势
目前有以设计为主体、以采购为主体、以施工为主体、以资本运作为主体的承包模式。据统计设计方案影响工程投资高达60%-85%，因此以“设计”为核心模式的EPC承包能最大限度的发挥“优化设计”的作用。
2.1 设计参与决策阶段工作，具备技术、市场优势。
2.2 优化投标设计方案，减少投资缩短工期，提高竞争力。
2.3 实施阶段以设计为主导，利于控制工程质量、工期及造价。
3.电网项目EPC模式的投资管控措施
从设计公司转型过来的电网EPC总承包商，往往重视设计技术，项目投资管理能力较薄弱。通过以下措施进行加强：
3.1 设计环节的投资管控
设计方案影响工程投资高达60%-85%。
1）根据中标金额合理设置设计控制目标，从而达到事前控制造价的目的。
2）加强设计管理，提高设计质量，减少设计变更降低工程造价
电网项目因勘查设计工作不到位、站址、路径变化、引起的三通一平、地基处理、地形地质、场地清理拆迁赔偿等变更较多，往往造成投资变化较大。高质量的设计不仅可以减少后期的设计变更和返工，而且可以降低项目投产后的运营费用，取得良好的经济效益。
首先，进行多方案的技术比较、经济分析和效果评价。其次，做好现场勘查、施工图纸会审工作，严控设计变更流程等工作达到设计的科学管理。第三，复杂大型的进场道路、外来电源、外来水源、消防、绿化等工程详细设计由于部分地方性或专业性较强的，可以通过专业分包商设计再由设计工程师批准，通过以上途径，达到提高设计质量和降低造价的目的。
3）设计与业主、施工、技经等各方充分沟通，减少不必要的浪费。
案例：**外部线路及220kV变电站总承包项目，可研投资2个多亿，工程概况如下：
220kV变电站主变终期规模2X240MVA。线路工程均为双回路，东侧长度9.7km（架空7.5km+电缆2.2km） ，西区侧长度21km（架空18.8km+电缆2.2km）。
设计人员对现场开展详实勘察设计，减少架空长度1.5km，且在保证满足技术要求下，经业主同意对电缆沟进行局部设计优化：地质较好地段部分砼电缆沟共0.8km更改为砖砌的型式，对承重地段的钢筋砼电缆沟配筋进行优化，减少钢筋用量20%，线路工程合同价1.044万元，此项设计优化节约投资260万元.
3.2 采购环节的投资管控
设备、装置性材料费占总投资的60%以上，是总承包商设计公司实现利润的主要环节。
1）合理选择供应商，形成综合竞争优势，扩大利润。
2）供应商与设计互相配合，降低项目造价，实现双赢
在总承包商设计公司统一协调下，供应商参与项目设计，共同考虑设计和施工的需要，在满足技术规范条件下，保证工程使用功能和质量的前提下进行方案优选，共同寻求降低项目总成本的途径，从而达到“双赢”的效果。
案例：**外部线路及220kV变电站总承包项目合同总金额为1.88亿元，其中设备费为7530万元，主要装置性材料费4632为万元，在公司供应商库中通过公开招标选择供应商，设备材料采购环节节约投资856万元。
3.4 施工环节的投资管控
施工费工程总投资的20%以上，且受各种因素影响较多，是投资管控的难点。
1）组织好施工招标工作，加强合同管理
2） 施工前做好图纸会审和技术交底工作减少变更。
3） 做好质量管理。加强用料的管理；按规范施工、验收，避免返工。
4）做好进度管理。合理安排施工顺序，加强现场协调，避免不必要的重复工作和窝工，降低成本。
5）有效控制工程变更和现场签证，达到控制造价的目的。
案例：**外部线路及220kV变电站总承包项目，由于本工程设计方案详实施工期较短计划6个月，通过公开招标选择施工单位，根据工程特点施工合同采用总价承包方式，各专业设项目设计过程质量、进度控制较好，无变更和签证费用。
3.5 管理环节的效益
1）建立各种规章制度和信息系统
2）费用控制人员配合做好竣工决算
竣工决算能够正确反映建设工程的实际造价和投资结果，通过对比分析，考核投资控制成效，总结经验教训，提高未来建设工程的投资效益。
案例：**外部线路及220kV变电站总承包项目，在时间紧的情况下提前18天竣工顺利投产，取得较好的管理成效。首先，管理组织机构清晰职分工明确：施工前成立了项目管理组，由公司分管副总经理任项目经理，设总任项目副经理，各专业1名技术骨干任小组长，施工期现场办公及时协调各方关系并解决技术问题，得到业主的认可和好评。其次，项目日常管理还辅助运用科技管理平台系统，进行设计管理、物资管理、施工管理、财务管理、会议等资料信息管理工作。
4 结 论
在电力体制改革的大潮下，企业选择EPC项目管理将有利于提高效益。设计公司在电网EPC工程项目投资管控虽占据较明显优势，但因电网EPC工程是一个全面系统管理工作，涉及设计、采购、施工多环节，成本控制的难度较大。管理过程重点应把控制工程造价的观念渗透到各项环节技术措施中，通过各种费用控制措施，才能真正达到控制项目造价的目的。
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