现代企业内部控制管理探讨
中图分类号： F270 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）05-8-2
1 对内控的现实剖析
1.1 内部控制管理意识的模糊
现在有很多的企业管理层经常会用经济效益的提高来衡量企业发展的速度，他们会以开拓市场、吸引客户为企业运行的最高决策。对于内部控制管理这一概念完全没有意识，他们认为内部管理是对员工的管理与市场竞争力无关，属于内部矛盾，靠工资就可以化解。这种意识形态是对内部控制管理概念的模糊和错误认识，甚至有的中小型企业把内部控制看作是一种企业虚设，当相关部门查访时能搪塞就搪塞，这导致了内部控制管理制度无法发挥它原有的正常作用。在这样的企业监管理念下，不少企业为此付出惨重的代价。
内部控制管理系统中，对风险预测的管理机制是很重要的一个环节。市场经济大潮的不确定性决定了企业一定要建立风险管理意识。虽然不能规避风险，但可以通过风险管理减少风险的危害。企业的发展壮大是在全球经济一体化形势下进行的，对于时时刻刻出现的国内外风险应该做到有准备的预测，将公司企业的损失降到最低。但目前很多企业缺少内部控制管理系统，也就不存在风险管理的制度存在。这种风险意识薄弱、缺少风险管理在实际的企业运行中主要表现在不能在企业投资前对市场进行深入彻底的专项分析，或调研内容不准确，就会出现盲目投资的现象。这不仅影响了企业的正常运行还会带来不利的影响，这种影响甚至是决定企业生死命运的。
1.2 内控管理人员存在问题
内部控制管理是一门学科，自从西方引进而来，它成为我国新兴的一门学科，在引进的早期被称之为“冷门”学科。当时选择这个学科或是迫于无奈或是在不知所谓的情况下投报了这个专业，即便进行了系统学习的专业人员也对自己所学的专业前景并不看好。如今有幸进入企业从事内控管理工作也会因为企业高层的不认可甚至是自我认知不够而浑浑噩噩的进行这项工作，所学的内控管理知识体系素养建立不够完善，并没有真正的把内控管理落到实处。更有甚者，企业的内控管理竟由办公人员、人事部门等人员兼任，他们没有切实的分析能力，无法正常从事内部控制管理工作，这种不负责任的态度往往导致内控管理岗位人员做事不按规章制度办事，而是草草敷衍。
1.3 缺乏监督机制
由于内部控制人员的专业性不强、企业对内控的不重视，导致很多的企业内控管理岗位随意运行机制，没有真正的发挥该有的作用，不能对企业进行有效监督。对内部控制管理岗位的返监督也很重要，但很多企业没有设置内部审计机构，或是附属于某一部门下，按照其他的部门性质统一领导。这种形式依然会降低对内部控制管理的独立性、监管性、权威性、协调性。等等如此都给企业发展造成看不到的经济隐患，长此以往终究会对企业造成严重影响。看似千里之堤，实则溃于蚁穴。
2 现代企业内部控制管理
2.1 深化内控管理意识
针对目前企业所存在的这些现状，有必要加强对企业内控管理的意识。无数优秀企业的案例表明，现代企业生存发展的必要条件除了开拓市场动因外还要加强企业内部的管理机制。内控管理更是调节企业经营风险的有效管理手段，并且内控管理还可以更好的帮助企业成长。内部控制的其中一个特点是团结企业各部门的协和工作，需要全员参与到企业发展中，每一个环节都在内控的管理、监督下进行。各企业从领导到员工都要消除对内控管理层的偏见，看到内控管理制度在行驶管理业务范畴时的巨大作用。以科学的内控管理增强企业面对风险的能力，强化企业管理者的法律意识、市场道德意识，使企业不仅能扩大市场经营也能够以良心企业的姿态跻身经济潮流。
加强内控管理意识应从相关业务人员的意识形态着手，内控管理在岗者本身对所从事的工作应有清醒认识，只有自身管理者意识的加强才能对内部控制举措的效率有所凸显，只有从业人员本身真正重视所从事的工作，才能在岗位上做出切实的成绩，让更多的部门看到内控管理机制在企业运营中发挥的有力作用，才能从根本上加强企业整体对内控管理的清晰理解。
2.2 提升内控管理者的职业素养
内部控制管理既是一门学问也是一项掌握企业命脉的系统化工程，主要包括两个阶段。如何制定管理条例、如何有效开展这些管理条例，二者的顺序是完成一再实施二。只有制定条例才能有目的有针对的开展工作，只有成功的开展了这些管理条例，那么制定条例才显得有意义，二者是互为存在的关系。强化企业管理靠的是人才的智慧，靠的是在内控管理者的切实工作能力。当企业上上下下对内控管理有了明确的认识，内控管理从业人员就要从自身做起，全面监管企业运营。一个企业能够发展的因素是复杂的，在这些盘根错节的关系网中有一个纽带在紧紧联系着他们，这个纽带正是内控管理。在这个岗位上的人员，对他的要求很高，不仅要熟悉业务经营的进出程序、还要对财务、法律、统计、理论知识、人员管理、调配等方方面面都要做到心中有数，这种复合型人才有着严谨的态度、科学的理论才会对内控管理做明确的制定，才会对企业的运营方向有正确的指导。从企业各环节人员的引进、培训，到企业技术设备的研发、升级都要有合理的内控管理措施，否则就会出现人员思想保守落后，设备产品老化、未可升级。长此以往企业就落入一败涂地的漩涡。
2.3 全员参与协同合作
2.3.1 统筹全员
无论是企业的哪个部门，他们的工作都是为了提升企业的核心竞争力，这就需要所有部门劲往一处使，心往一处想。如何才能调控各部门的参与，这需要内控管理的牵引，做好各部门的监督管理。说到底这些管理措施的制定都是对企业全员的规范，实际的行动受理者还是会切实到每个人的身上。各部门的相互协调是内控管理有效推进的结果，可以进一步建立更有效的内控监管机制。每一个部门的性质不同，所被内控管理的内容也不同，如人员定岗的内控管理是为了留住核心人才，从引进到提升人才素养都应该有一整套完整成熟的机制保证。又如市场营销部门，他的部门性质是为企业取得市场立足点，对这个环节的内控管理要随着市场的不断变化而变化，应该给与营销部门较为变通的管理措施以应对突如其来的市场变化。
2.3.2 监管反馈与再完善
任何举措都会有漏洞，做好制度的反馈工作也是内部控制管理的一个重要环节。各部门所存在的缺陷、不足应该有合理的评价制度向内控管理部门真实反馈，并采取新的管理措施改进这种情况。各部门的自我评价、监督制度不是以惩罚为目的，而是为企业的发展找出问题所在，提出解决的办法。独立的内审制度也是检验企业各部门是否真正按照内控管理的规章制度办事的一个检验办法。对内控的考核机制是监管企业运营的有力保障。
评估机制中包含两部分，硬控制和软控制。硬控制是企业运行的基础，由企业正常运行的实际部门组成，如人事部门、财务部门等。他们的评估标准是数字报告的反馈，通过数据的处理传递来评价在此部门所运用的内控管理制度是否被真正落实、是否存在什么弊端；而软控制是属于精神层面管理控制，他不同于硬控制，可以有切实看得见的数字能够真实反映内控管理的合理性，他更多的是以企业管理高层的决策来表现。不能进行量化的评估反馈。但不代表这样的形式无法管理，只要是企业中的各部门环节，那么内部控制管理就会对他发生作用，只是鉴于软控制的特殊性，内控管理形式也会随之发生变化。最为有效的反馈机制调研是对决策过程中的失误率的评价，失误率越高说明对此部门的内控管理机制越缺失效果。这就需要从宏观角度上再次调整内控管理战略。
3 结语
企业发展的关键在于内部控制管理的建立，如何完善企业自身内部管理显得尤为重要，依据企业自身发展方向、结合企业外部所处市场环境、合理组建企业内部人员框架、有效进行风险预测、企业文化理念延伸、发展目?苏铰圆渴鸬鹊绕笠邓?需要的运营活动都要在内部控制原则基础上管理，以科学的制度规范人员行为、发展企业效益才是长久保证企业成败的关键。
