企业实施全面预算管理的内部环境保障研究
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1671-8372（2017）01-0046-04
著名管理学教授戴维?奥利说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。这一论述表明了全面预算管理在企业管理中的重要性，许多企业也认识到全面预算管理的重要价值并实施了全面预算管理，但不同企业的实施效果差异较大。全面预算管理实施效果差异形成的原因，一方面是由于企业对实施预算管理的重视程度、具体方法等不同，另一面，也是最主要的原因是各个企业实施预算管理的基础和内部环境不同。
全面预算管理的环境可以分为内部环境和外部环境。外部环境是指影响全面预算管理的各类外部因素，比如经济环境、网络技术、政府规章等；内部环境则是指影响全面预算管理的内部条件，主要包括管理者预算管理意识、战略管理与计划管理、组织管理与制度管理、管理会计报告、绩效管理、信息系统等六个方面。
已有研究大多是有关预算管理的方法、预算绩效[1]、预算松弛现象[2]等的研究，企业实施全面预算管理的内部环境的研究极少。吕涛从增强预算意识、提高预算控制力、建立考核体系、健全制度等方面分析了预算管理环境的几个因素，但并未对每个因素展开论述[3]。薛绯等主要论述了预算管理与战略的衔接，对其他影响预算管理的内部环境因素未做论述[4]。本文将从上述六个方面较全面地论述全面预算管理的内部环境。
一、提高管理者的预算管理意识
在实施全面预算管理的过程中，管理者应树立正确的预算管理意识。
（一）预算不准不代表预算没有用
有人认为，预算经常不准，因此预算没有用，甚至有负面作用。预算不准是一个客观事实，原因在于预算是建立在预测的基础之上的，不是事后核算的会计报告与记录。由于企业的经营环境复杂多变，影响企业经营成果的许多因素是不可预见的，所以要准确制定企业预算目标是不现实的。
但预算不准并不代表预算没用。管理既是科学，也是艺术，只要企业经营结果在预期范围内，预算就都是成功的。全面预算管理作为一种管理方法，并不是要通过预算目标把企业控制在收入、利润等某一个具体指标值上，而是把企?I的运营和发展控制在一个区间或一种趋势之中。无论预算目标实际完成得高些还是低些，只要公司的整体战略目标得以实现，企业的经营结果在股东等主要利益相关者预期的范围内，预算管理就是成功的。衡量预算管理效果应该以企业战略的达成、企业绩效的改善为标准，而不是以预算执行的准确率为标准。
（二）预算不仅仅是为了控制费用
许多人认为，预算就是为了控制费用。费用预算只是全面预算的一小部分，预算一般包括销售、生产等各类业务预算，具体有资产负债、利润、现金流量等财务预算，以及资本支出等各类资本预算等。因此预算管理包括费用预算的管理，但全面预算管理的范围却远超过了费用预算。
（三）预算不是仅仅确定几个大指标
预算不是仅仅确定几个大指标，还需要把目标分解到各个环节和内部最基层的考核组织，这样才能使每个部门、小组、个人清楚自己的目标以及承担相应的任务。
预算编制是一个从战略到计划再到预算的过程。详细的预算是战略推演的过程，是对经营的一次模拟，可以使我们充分考虑各种影响因素及这些因素的相互关系，以及各种因素如何影响最终的财务结果。没有明细指标支撑，没有工作计划，预算就变成了一些纯粹的数字。
预算管理的价值是通过管理实现的。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使预算成为企业的“硬约束”，使每一项业务的发生都与相应的预算项目相联系，预算才会起作用。对比实际业绩和预算标准找出差异，分析出现差异的原因，提出恰当的处理措施是预算必不可少的环节。另外，没有预算考评，就没有人重视预算，企业预算就会流于形式。预算执行情况应作为各部门年度业绩的重要考核依据，这样才能使管理者重视预算，努力完成预算目标。
二、预算管理要以战略为导向，以计划为基础
从图1可以看到，预算管理是从经营战略出发，将预算执行结果纳入绩效管理，然后在绩效管理基础上调整公司战略，从而形成管理的循环。经营战略是预算管理的导向和出发点，企业需要对预算管理与战略的关系有清晰、准确的认识，做好战略规划，并将战略细化为年度计划，在战略、计划的基础上编制预算。
（一）预算是战略落地的重要工具
战略目标是全面预算管理的起点和导向。没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。没有战略规划的公司会在预算阶段不得不考虑大量战略问题，这可能影响资源分配决策的质量，导致预算目标等出现较大偏差。
一些世界500强企业在预算制定方面非常注重战略的引导作用。戴尔公司董事长在公司战略制定时，不只是让员工知道公司战略，发动公司所有员工一起参与制定公司的战略，把制定好的战略公布在公司的内部网络上，让所有员工随时可以看到公司的战略，包括未来三五年公司发展的目标、步骤、方法、要求等。戴尔公司在制定预算时，把预算制定与公司战略相互联系。
没有预算的战略是空洞的战略。预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为战略实施的保障和支持系统，是战略落地的重要工具。一方面，预算管理与战略规划和经营计划紧密相关，它帮助校验战略计划的可行性，通过发挥资源配置功能，合理引导资源使用，提升企业经营效率。另一方面，通过预算管理实现战略目标的分解，将目标合理地分解到各个下级组织部门。通过预算管理确定目标、分解目标，在执行中对照预算进行控制并对完成结果进行考核，这些预算管理活动有助于促进企业战略目标的实现。 （二）预算与战略脱节的原因及解决方法
一是对预算管理和战略关系认识不清楚，把二者孤立，不能衔接。先有企业战略，再有预算目标，预算目标是企业战略目标的分解和细化。
二是缺少提前的战略研究和规划。应从组织上保证企业战略研究职能，设置高水平的战略研究规划部门或战略委员会、首席战略官等，负责组织内外部研究力量，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等，并据此制定3～5年的发展规划及企业营销、产品、研发、投资、融资等方面的策略。基于战略规划制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。
三是战略与预算没有建立联动机制。为了适应市场竞争的需要，公司战略会及时调整，包括业务组合的调整、组织机构的调整等。而在实际工作中，预算编制与战略规划的调整并不同步，由此容易导致预算与战略的脱节。要解决这个问题，应由公司高层管理者担任预算管理委员会委员，因为他们掌握着公司战略调整的最新信息，这样所有的预算工作在战略调整酝酿的初期就能有所准备。
（三）预算要以经营计划为基础
计划是对具体事件的管理，核心内容是明确目标和计划事项，计划一般包括工作目标、工作内容与工作方法、责任人等，侧重于对经济业务以及财务活动的文字描述，以及各业务之间的逻辑关系。按照企业经营活动的类型可以将计划分为销售计划、采购计划、生产计划、产品开发计划等。
预算是以货币为主要形式进行量化的一种计划。将经营计划中全部经营活动的各项指标及其资源配置以基于货币的数量化形式表示出来就是预算。
计划是预算的基础，没有计划的预算只是数字游戏，缺少措施支撑。而预算是计划的量化，没有预算的计划就难以量化进行评价和考核，也就无法进行有效的资源分配，因此计划要能够量化为预算。企业在编制预算时，一定要注意与经营计划的协调。先编计划再编预算，根据业务计划和财务计划来编制业务预算和财务预算。
三、建立完善的组织体系和制度流程
任何系统的管理都离不开组织保证，全面预算管理是一项综合化的管理，更需要建立全面的预算管理组织。另外，预算管理涉及企业的方方面面，企业计划、执行、考核等所有经营管理活动环节都要纳入预算管理，企业所有部门都要参与预算管理，因此必须有制度保障才能确保良好的管理秩序。
（一）业务部门要参与预算管理
有些企业把预算当作财务部门的事，业务部门往往不予配合，财务人员也只能勉强拼凑出一个整体的预算。这样的预算纯粹就是数字游戏，与业务脱离，制定的预算指标常常受到业务部门的质疑，也难以分解到各个部门。
做预算的一个基本原则是“谁干谁预算，谁预算谁负责”。全面预算管理应该强化业务部门在预算管理中的角色。一方面，只有业务部门参与预算才能提高预算数据的质量。业务数据都是来源于各个业务部门，企业预算涉及企业生产经营活动的全过程，而这些过程的工作都是由各部门及责任人承担的，这些人最熟悉业务情况。因此应当要求企业的全体管理者主动参与预算的编制和执行。另一方面，只有管理者积极参与了预算的制定，预算才易被员工接受，这样才可能很好地完成部门预算，进而完成企业的预算目标。
（二）围绕目标促进财务与业务的融合
预算编制的过程就是财务与业务围绕企业目标融合、促进的过程。首先由业务部门开始编制业务预算，业务预算编制完成后再由财务部门进行平衡。业务部门编制的预算往往存在两个问题：一是各个业务部门的预算不协调，比如产销不衔接，产量、销量、库存量不符合钩稽关系；二是往往考虑资源需求多于产出，忽视风险控制。因此就需要财务部门来平衡各部门的预算，测算利润是否满足投资者要求的回报；测算资金需求能否满足，如何筹集发展所需资金；如果外部环境变化或者目标未能达成等可能带来的风险是否可以承受。
（三）建立三层级的预算管理组织体系
企业的组织结构犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化。做好预算管理，一定要有组织保证，并且明确各级组织的责、权、利。组织架构一般分为决策层的预算管理委员会、日常工作管理层的预算管理部、执行层的预算责任中心。
预算管理决策委员会负责预算管理工作中的一些重大决策，大型企业的预算管理委员会一般会组建由高级管理人员组成。企业的董事长或总经理任主任委员，对公司预算的管理工作负总责；吸纳企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理等人员进入决策机构。
预算日常管理部一般称为预算管理办公室，是预算管理委员会的日常工作机构，主要处理与预算相?P的日常管理事务。在预算管理委员会的领导下工作，向预算管理委员会报告工作。
预算责任中心执行预算并承担相应责任，各责任中心分别指定专人具体负责预算的编制、分析、控制。
（四）建立完善的制度与流程
许多企业在做预算时存在只编制预算表格，缺乏配套的预算制度与流程的情况，最终使预算方案得不到落实。预算管理的制度与流程主要包括预算编制、预算执行、预算考评三个方面。具体来说，预算编制主要包括预算编制的职责分工、编制流程、编制时间、编制质量要求等；预算执行主要包括预算执行情况的反馈与分析、预算分析会议、预算控制事项和规则、预算调整的审批权限和流程等；预算考评包括预算考核的内容、标准等。
除了建立制度与流程外，还需要设置预算模板和预算手册以提高编制效率。预算通常是由业务部门为主编制的，如果下发的预算手册和预算模版适用性差，就会导致理解有差异，数据口径不符合要求。在下发预算模板和指导手册时，一定要考虑业务部门的理解能力，对数据口径明确定义，反复斟酌，确保没有任何歧义。下发之前还应征求部分业务人员意见，看其理解是否正确；下发之后必须建立顺畅的沟通渠道，适时统一解答有关预算口径方面的问题。 四、建立管理会计报告体系
企业财务会计报告主要用于满足外部投资者的信息需求，对企业内部管理者而言，财务会计报告信息的相关性较差，仅仅依靠财务会计报告难以满足企业实施全面预算管理的信息需求，企业还需要建立起较完善的管理会计报告体系。
管理会计报告的设置应该符合以下基本要求：一是系统性。应以最基层的责任主体为起点，逐级分析汇总，不仅包括财务指标还包括非财务的其他经营数据。每个企业都应结合自己的模式和重点设置关键指标体系，设置各种数据统计和分析的模板、报表。二是相关性。必须反映各责任中心所能控制的内容。预算管理是按照责任中心进行预算编制、控制和考评的，管理会计报告需要提供各责任中心预算目标的完成情况。会计部门可以在不改变现行总账科目及其核算内容的基础上，适当调整和增设有关明细科目，如“产品销售收入―产品―责任单位”“生产―产品―责任单位”“管理费用―责任单位”等。三是及时性。管理会计报告的及时性直接决定了管理控制功能的有效发挥，管理会计报告所反映出的问题越及时，预算管理的调整和处理得就越迅速，目标的完成就越有保障。四是灵活性。管理会计报告的重点除了要揭示预算差异外，更重要的是分析差异原因，提出改进建议。因此，管理会计报告报告除了采用报表形式外，还应采用数据分析和文字说明的形式，为满足及时性要求还可采用口头汇报和例会等其他形式。
五、将预算执行情况纳入绩效管理
绩效管理是对企业内各级责任部门或责任中心业绩进行考核和评价的机制，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。绩效考核指标设置应遵循三大原则：
一是战略一致性。可以借鉴平衡记分卡的方法，将企业的长期预算目标转化为短期业务计划目标，量化为年度目标，从而形成业绩评价指标体系。
二是责任可控性。企业的高层管理者只需对影响预算目标实现的关键因素进行控制，考核的内容应包括预算责任人可以影响、可以规避的因素。
三是考核指标的均衡性。财务指标比较重视短期业绩，仅仅考核财务指标不利于企业可持续发展。因此，自20世纪90年代以来，应用财务指标和非财务指标来共同评价管理者的业绩已经成为绩效考核的一个基本原则。
六、利用信息系统提高预算管理效率
预算管理涉及企业各个部门，在目标确定、执行、考核等各阶段需要编制大量的报表，部门间需要交换的信息量非常大。利用信息系统可以进行高效的数据处理，并能进行多维度的数据统计和分析，提高预算管理效率。
ERP系统（Enterprise Resource Planning）是新一代的集成化管理信息系统，对提高企业核心竞争力具有显著作用。若企业已有ERP系统，则可将预算管理作为一个模块嵌入ERP系统之中，实现预算流程与业务、管理流程的良好对接。若企业尚未实施ERP系统，则可以采用独立的预算管理信息系统方案，通过数据之间的交换实现预算系统与财务系统及其他业务系统之间的数据共享。
七、结语
本文从预算意识、战略计划、组织制度、管理会计、绩效管理、信息系统等六个方面论述了全面预算管理的内部环境。企业实施预算管理不应仅注重预算编制的具体工作的开展，更要注重对企业实施全面预算管理的内部环境的分析、评价，寻找不足并采取相??的解决措施，为实施全面预算管理创造良好的内部条件，从而提高全面预算管理的完成效果和效率。
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