浅析企业预算管理的现状
一、国内企业现状
近十几年来，预算管理已成为企业进行内部资源管理、控制、协调和考核的有效手段，越来越多的企业已经认识到预算管理的重要性，但大多数企业实施预算管理往往效果并不如预期那样显著：预算编制费时费力，但发挥的管理效力非常有限。预算过于模式化，变成纯财务行为.一定程度存在重"预算编制"，轻"预算执行"。预算和业务脱节，业务发生时不能尽早及时的体现在预算上，无法实现预算预警，而且在长期的预算管理工作中，相对比较粗放，纬度单一，无法全方位的了解各层级的预算使用情况。
二、企业预算管理的现状
（一）战略地位还不明显
企业预算管理还停留在传统预算的基础上，更多是为财务预算服务的，对于企业的生产经营和资源的优化配置起到了一部分作用，在成本控制、资金使用、分配的基础上进行预算管理，但没有对企业的战略推进起到重要的决策和指导作用。虽然各单位都制定了企业的长远规划，预算管理在企业战略中的作用还不明显，在规划过程中如何让预算管理与企业战略相结合还没有具体体现。
（二）预算定额还不全面
预算定额管理已推行了好几年，在某些方面也有了一定的参考依据和效果，但范围还不全面，定额管理还不到位。因为定额标准的来源并不科学，仅是各单位各分几个指标来填报汇总，没有经过实际验证，在预算编制过程中没有起到定额编制的作用，从而也无法实现定额管理的价值。企业的预算定额在预算管理中是编制的基础，是参考的标准，预算管理要素中不可或缺的一环，无论纵向对比还是横向分析都对预算编制、执行和考核等起着重要的作用。
（三）预算组织还不完备
在日常预算管理中，财务部工作人员是企业实施全面预算管理的组织主体，所以会有很多企业认为预算管理工作是财务部门职责，属于财务人员的工作范畴，因而将预算的编制甚至是监控都交与财务部门管理，没有建立专门的进行预算管理的企业预算组织。但是，随着预算管理工作的深入和全面性的开展，简单的预算管理已不能满足行业管理的需要。
（四）全员参与度还不够高
大家都知道，预算管理是全员、全额、全过程管理。全员管理是指各单位的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程，最大限度地降低各单位管理层与员工之间由于信息不对称可能带来的负面影响，从而有利于做出改善管理的决策。全程控制是指预算管理不能仅仅停留在预算指标的下发，预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整，预算的评价与考核，真正发挥预算管理的权威性和对生产经营活动的指导作用，但在实施过程中没有全员参与，很多人认为这是?务人员和相关部门负责人的事，没有形成统一的预算管理级织对整体预算全过程把控。
（五）编制过程还不科学
预算的编制往往是在公司下达编制预算之后，由财务部行使预算管理办公室的职能向各单位转发，各单位各部门根据以前年度的数据，结合编制方案中的表格填制，而且从下发编制预算通知到预算上报也就是一个多月的时间，时间短就会造成部门编制预算应付的成分大，预算员在编制年度预算时也根据当年的情况确定，使预算的前瞻性不强，合理性也有待商榷，财务人员收集资料后整理汇总上报财务负责人，没有时间也没有权利对预算的真实性进行核实，而且预算的平衡委员会多是由财务负责人主持一个人说了算而不是用由成员统一决策，所以就造成预算编制的毛糙和实地调研的缺失，缺乏有效的手段保证流程监管， 预算调整的随意性较大，预算管理的严谨性和严肃性大打折扣。
（六）执行过程还不规范
目前大多数工业企业还存在手工模式下的预算控制，靠人为随时记录和更新预算执行结果，不但预算管理部门的工作量剧增，而且由于更新结果的不及时，往往导致预算控制不能完全实现，某些设计的预算控制变成了事后分析。预算的执行还存在着本位思想，各单位都认为好不容易批复的预算怎么都得花完，而没有站在全局的高度来考虑预算的使用。
（七）预算考核还不到位
在目前的预算考核中，还只考核在预算总体的执行率上，一是没有对各项预算进行逐一考核，只是对整体预算执行情况进行统算，对各项费用的控制水平还没有达到精细化；二是考核的方式还缺乏科学性。目前企业对达到执行率的进行奖励，这种笼统的考核方式只能让执行者在费用使用过程中只考虑把钱花出去，而没有考虑资金使用价值和有用性。
三、结论
随着中国制造水平的大跨步的发展，以往的预算管理模式已经无法支撑企业精益管理的实现，对预算管理的战略地位提出了新的课题，笔者对工业企业的实地调研，掌握当前企业普遍存在的预算管理的问题和现象，对预算管理现状进行了详细的思考和阐述，对如何改进预算管理方式，提升预算管理水平起到了积极的作用。
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