提升企业全面预算管理水平的分析与思考
全面预算管理是指企业对于未来某一特定时期如何取得资源、如何对资源进行预先的规划安排和充分使用，并利用价值的形式对企业各项经营管理活动进行预测、调整、决策以及制定控制目标的一种管理模式，在整合企业资源、推动企业战略目标的实施等方面都起着很大作用，因此在现代企业经营管理方面，全面预算管理已成为一种非常重要的管理工具。
一、全面预算管理概述
全面预算管理作为预算管理的最高形式，在资金预算的基础上加入了对利润的预算，是对资金预算的进一步延伸。全面预算管理已为国外企业广泛运用，近些年在我国企业中同样掀起一股应用热潮。
著名管理学家戴维?奥利对全面预算管理给予高度评价，认为全面预算管理是少数几个能够把企业的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。全面预算管理在上个世纪20年代产生于美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司，之后便迅速得到推广，成为大型工商企业的标准作业程序，到2013年已成为一种集控制激励评价和计划协调发展等多种功能于一体的综合性贯彻企业经营战略的管理工具。随着企业股份的多样化发展，全面预算管理在企业内部控制中发挥着越来越关键的作用。
全面预算管理帮助企业在战略目标指导下，对未来的经营和财务活动开展充分的预测和谋划，并在计划执行过程中进行有力监督。有了预算做准绳，就能更好地对预算执行过程和执行结果进行不间断的调控、分析和考评。全面预算管理的应用既有助于企业实现战略目标，提升其盈利水平和经营效率，又有利于企业进行风险防控，在面对危机时能够从容应对。
不过，目前仍有许多企业的全面预算管理做得不够到位，需要我们在实践中加以总结。我们认为，真正的全面预算管理应当做到以下几点：一是要在事先做好全面的计划；二是要在事中加强监控；三是要在事后进行及时的考评。
二、提升企业全面预算管理水平的意义
在我国市场经济不断深入发展的背景下，加上现代产权制度的引入，我国企业的经营管理目标也随之产生了显著不同：企业开始不仅注重当前的利润是否能够实现，同时也更重视自身在未来几年的盈利能力和发展空间；管理者也不再仅仅局限于对企业经营结果进行计划和控制，而且更加注重过程管理控制，并逐渐加强对经营质量的重视度。而全面预算管理的先进之处就在于能够帮助管理者形成完善的企业内部控制体系，从而可以针对企业的各项经营活动进行全面的管理和控制，以推动企业决策的科学化、企业资源配置的优化和企业经营管理水平的提高。
实行全面预算管理，有利于企业对经营管理目标进行合理的责任分解，并推动各个职能部门之间的协调配合，从而提高企业整体运行质量和效率。利用预算编制、预算执行等手段把企业的经营目标进行细化、标准化，即把具体的任务拆分到每个部门，直至每个员工，由此把抽象化的企业经营目标转化成一个个具体化的小目标和小任务。企业全面预算管理把目标利润作为展开各项活动的中心和主线，所以能够高效实现该企业所制定的战略目标。企业以利润作为目标导向，能对管理者和员工起到激励作用，并且还可以让他们以利润目标作为参考，不断地与自身工作的完成情况进行比对和分析，及时找出自身不足，然后进行必要的改进和完善。
实行全面预算管理，也有利于企业对员工的工作业绩开展评价和考核，激发他们的积极性和创造性。如前所述，全面预算管理要求把企业的经营目标通过层层细分，落实到各个部门直至每个员工身上。一方面，明确的分工为管理者评价部门和员工的工作绩效提供了极大便利，也有助于员工清晰把握所在企业的总体经营目标和规划；另一方面，全面预算管理作为一种考评手段，具有严格和客观公正的特点，因此以每个人的工作任务的完成情况作为依据，设置合理的奖惩制度，能够有效调动员工的工作主动性。
三、目前企业全面预算管理存在的问题
客观而言，我国的不少企业对于全面预算管理的流程、手段、方法和目标等还存在着认识上的误区，以致于在实施全面预算管理中出现诸多问题。目前国内企业在全面预算管理中主要存在着以下几个问题。
1.对全面预算管理缺乏科学全面的认识
首先，我国市场经济发展的时间并不长，再加上全面预算管理是近些年才传入我国的“新鲜事物”，所以我们在理论和实践经验方面都有欠缺--很多企业并未真正系统地了解全面预算管理的整体流程、具体操作手段及管理目标等；不少人往往把全面预算管理简单地理解为预算编制。其次，我国企业的全面预算管理在实施过程中具有分散性特点，缺少部门之间必要的沟通和配合，因而大大制约了企业全面预算管理水平的提高。此外，部分企业依然存在重视预算编制、轻视执行过程和结果的习惯性思维，且把执行工作单纯地划归为财务部门的责任，从而在执行过程中产生了权责不清问题；另有一些企业则因为在实行全面预算管理中碰到过一些问题，就对其产生了误解和偏见。上述观念误区是企业提升全面预算管理水平必须首先要解决的。
2.企业往往缺乏完善的全面预算组织架构和有效的考核激励机制
企业全面预算管理通常要求其建立一套科学的内部经营管理模式，但就目前情况来看，很多企业的组织基础较差，组织结构也很不完善，有些企业并未设置专门的预算管理业务部门（从我国公司法的要求上?斫玻?企业要进行全面预算管理，应由专门的预算机构来负责执行和实施）。此外，合理的绩效考核必须由科学精准的预算目标提供参照，而要制定恰当的管理目标则需要管理者在实际执行中不断地与预算目标进行比较、修正而最终决定--做到这一点并非易事，因此企业的全面预算管理水平常常受制于尚未成熟的考核激励机制。 3.企业的全面预算管理往往与市场环境脱节
在国内相当一部分企业中，还存在人员素质参差不齐的现象。而人员素质低、执行能力弱等各种因素都可能使得企业忽略对市场的调研与预测，由此造成全面预算管理在定预算指标时容易脱离现实：数据“看上去很美”，但实际上很难付诸实施，久而久之，相关部门及管理人员便对全面预算管理产生了抵触心理甚至偏见。当然，也有一些企业制定预算指标时缺乏弹性或执行时未能适时调整，使得这些死板的指标难以应对市场的瞬息变化和潜在风险，在实际工作中缺乏可行性。
四、提升企业全面预算管理水平的改进措施
针对我国企业在实行全面预算管理中所存在的问题，本文拟提出相应的解决措施。
1.加强对全面预算管理的理论学习，确保预算编制的精确性
首先，需要企业上下对全面预算管理有一个正确的认识。无论是企业管理层还是下属部门和员工，都应该摆：“预算只是财务部门的事”这样的陈旧观念。由于全面预算管理本身即具有“战略性”、“全程性”、“全员性”和“全方位性”等特点，因此需要企业所有部门通力合作、全员参与，并借助于自上而下、自下而上、上下结合的预算编制模式，以确保预算的科学性、权威性及其实际操作的可行性。其次，当前我国企业正处于“互联网+”的新形态，应该根据自身特点和发展需要，主动运用信息化软件和云平台、云计算等现代信息技术，实现对系统内数据的专业化集成处理，确保全面预算编制的高效与准确。
2.增强对全面预算管理的重视度，构建相应的管理组织结构体系和奖励机制
全面预算管理事关企业的生存与发展，是企业实施战略管理的基础性条件和重要手段，企业出资人能够藉此实时掌握企业的利润、资金、成本、费用等多种目标数据，因此能够及时发现和解决预算执行过程中所遇到的问题，使企业始终处于良性运行之中。
按照我国公司法要求，企业应该由专门的预算机构负责执行和实施全面预算管理的各项任务，并完善组织结构体系和考核奖励机制。企业全面预算管理机构通常需包括三个层面：一是负责预算决策的预算管理委员会；二是负责日常工作的预算管理办公室；三是负责制定、实施考核奖惩制度的业绩委员会。
3.健全全面?A算管理制度，加强对预算的执行力度
企业在制定预算目标后，应当严格按照预算编制的计划内容来约束和规范自身各项经营活动和管理活动。对法人治理机构进行完善，使董事会、监事会和股东会充分发挥各自职能；保证内部审计部门能独立地履行监督评价和惩戒职责；使内部监控制度落到实处，优化内控环境，尽量把企业内的各种隐患消弭于萌芽状态。
五、结语
随着我国市场经济体制改革的持续深入，大多数企业的股权结构都发生了巨大变化，即逐渐由单一产权向多元化产权转变，因此全面预算管理作为完成企业战略目标的重要方式和载体，努力提升其水平对企业来说就显得尤为迫切。我们如果能够以相关理论作为指导，同时不断地从实践中汲取和总结经验教训，不断地健全和完善全面预算管理机制，相信在不久的将来就可以更加有效地发挥出全面预算管理对国内企业发展的推动和促进作用。
