全面预算管理在民营集团企业的应用研究
全面预算管理最早出现在外企的经济数据管理当中，由于民营企业单位自身的管理特点和经营特性，造成预算管理进入民营企业的速度和时间落后其他类型的企业。文章从全面预算管理的含义与特点出发，对民营企业如今的管理现状进行分析，揭示全面预算管理对于民营企业的重要性。除此之外，文章对于民营企业的预算管理问题进行分析，与其他直接分析全面预算管理的文章比起来更加细化。
一、全面预算管理
（一）全面预算管理概述
全面预算管理与一般的预算管理有很大的不同，其一全面预算管理的“全面”由全额、全员、全程三部分构成。其中的全额是指在全面预算管理中，针对的是在企业的运行当中，在实现总体预算的基础上，还要考虑对于财务、业务、资本等多部分进行管理，统筹资金分配，对资金的流动和人员安排进行全面的控制。
其二，在于全面预算管理的“全员”部分，“全员”是指发动企业内的全部员工进行企业活动，最大程度的调动员工生产的积极性。同时，在全员动员、全员积极参与之下，有利于分解企业制定的大目标，更容易实现目标，增强管理运行过程的透明性、公开性。其中，就如何调动员工的生产积极性的问题，需要管理层采取各种方式积极宣传企业自身的企业文化和企业精神，订立共同的目标，驱使员工不断进步。
其三，全面预算管理的“全程”是指企业对于资金的流动工程进行全程的跟踪管理，此外对于企业预算的全过程都需要通过一定的管理方式进行实现，使得预算管理不只是局限在企业的预算报表中的数字指标和简单汇总，从而使得预算管理更加深入，也使得其的作用能够达到最大化。
（二）全面预算管理的特点
全面预算管理具有以下几种特点，分别是战略性、系统性和人文性。
1.战略性
战略管理是指企业全面预算管理在企业的运行成长过程中发挥着十分重要的作用，一个具有战略眼光和前瞻性的企业在很大程度上需要依靠自身的战略管理能力，相反一个企业能够成长到怎样程度同样也需要该企业自身的战略能力。企业的战略管理全过程包括目标的制定、控制、实施等，而且企业拥有战略执行力决定了企业的执行目标和前进方向以及企业的发展目标、任务等能否准时实现。在制定战略管理目标上，一方面需要了解企业内部的发展态势，另一方面以企业的发展目标或前景作为基础和指导方向，利用预算管理使得企业的战略与目标统一，对企业管理的运行现状进行指导管理。
2.系统性
系统管理是从整体的管理上将企业的不同部分、不同部门分入不同的管理体系中，一个总的系统中包含许多不同的子系统，如组织体系、内容体系、管理体系等不同部分，确保总的目标能够落实到人。除此之外，利用不同系统对于企业的发展进行监管，选择最佳的解决方案以确保企业运行过程中的问题能够合理有效的解决。同时，利用预算管理的系统性，也是指需要对于系统管理过程中的数据信息进行记录，建立全面具体的科学管理系统。管理系统的科学性是企业生产、经营能够正常运行的保证，对于企业的长期发展具有指导意义，与此同时，科学的管理系统能够作为企业发展的后期参照，避免同样的情况再次出现。
3.人文性
人文性，是指企业在管理中要以员工为本，建立科学的管理系统的同时，也要确保管理的人性化。企业的相关负责人要将作为企业发展的重要因素，采取各种措施努力提高员工的生产积极性，以企业为家树立当家人、主人翁的意识。大量的实际案例证明，员工是企业得以快速发展的原动力，唯有以员工为先才能确保企业的又好又快发展，这也就需要企业负责人更加重视与员工有关的企业活动，或制定有利于员工发展的政策，鼓励员工不断成长。
二、民营企业单位预算管理现状
这里提到的预算管理现状，是指相关企业在进行预算管理中存在的问题，总结得出后，方便后期进行反思与实施全面预算管理之后进行对比。
其一，相对于企业组织实施全面预算管理之后进行的系统科学的管理，前期的企业集团在组织结构的建设并不完全，没有建立完整统一的预算管理体系。企业单位的预算结构、预算组织机构的建立都没有建设成熟。预算管理不仅需要财务部门进行系统的管理配合，除此之外，还需要领导负责人对于预算管理有足够的认识，把进行全面预算管理放在首要地位，实施一系列政策鼓励各部门积极进行预算管理，提高预算的准确性。
其二，前期各部门进行预算数据的收集工作是后期能够建立全面系统的管理系统的基础，而在前期的收集工作中，很少有企业能够完整全面的收集数据，这是因为企业的相关负责人缺乏对于预算工作的重要意识，导致后期的工作无法全面的开展。更有甚者，有部分部门负责人在后期使用?假的数据以完成上级布置的任务，这导致后期的进行预算目标的确立时，误差极大而且完全不符合企业自身的发展。
其三，企业内部对于预算管理方式过于随意，如制定目标完全不依靠前期收集的数据或数据手机不完整，导致前期制定目标完全偏离总目标。部分企业的预算管理依然只是停留在预算报表和总结汇总的浅显阶段，而且预算报表的制定和审批过程没有任何监督和控制工作，仅依靠财务部门进行。致使后期的工作计划极容易出现偏差，除此之外，由于
财务部门的管理控制不到位，导致资金外流情况严重。预算管理控制在企业管理运行中不仅起到指引作用，而且影响企业后期的资金流情况。
三、民营企业单位预算管理方案
（一）前期 在企业单位实施全面预算管理之前，需要为后期的预算工作进行数据收集工作，做好部门与部门之前的衔接工作的同时，预算管理部门也需要对于企业单位的总的发展目标进行明确，如让各部门负责人收集准备前期的预算资料包括内部资料与外部资料、财务部门提供统一的工作计划和预算报表的模板等。在初步拟定预算目标、预算规划之后，做好后期的跟踪调查工作，不断分析数据，比较企业目标与各单位目标之间发生的偏离程度。
（二）中期
民营企业在中期需要负责的工作比较多，因为需要对整个公司的总的发展目标进行把控，建立完整全面的分析报告书。预算目标是一个公司发展的具体体现，对于企业的运行起着指引和规划的作用。因此，在完成前期的收集工作之后，就应该根据的不同的发展阶段制定工作目标。预算目标是公司实施战略决策的前提和参照，工作目标则是公司在不同阶段需要不断细化和分工的重点任务。而进行全面预算管理就是为工作目标提供参考依据，不断使其的管理更科学、更系统。
同时，在企业集团内部建立完善的管理机制和管理机构，明确每一块的相关负责人，避免出现之前发生的财务报表的数据虚假问题，坚持落实任务到人，层层负责、层层把关，审批不同层级的预算报表或预案，把控资金流向。
（三）后期
企业的全面预算工作到后期主要是进行反馈与汇总的工作，通过前期收集的数据建立模拟预算目标，对每一个阶段的目标完成情况与理想状态下的目标完成情况进行对比分析，解决企业运行过程中存在的问题，构建完整的预算提案。
而且，一般而言，企业集团的预算周期一般较长，因此，根据总的企业目标各执行部门都应该建立各部门的分目标。除此之外，对于目标还应该按照?r间段来划分，根据时间段来进行汇报总结工作，避免由于企业目标的时间跨度太长，而引起在运行过程中，出现偏离的现象，最终导致企业的总目标没有完成。因此，企业相关管理人员需要在目标进行的每个阶段都进行检验，开展奖惩活动，调动员工的生产积极性。
四、结束语
在企业进行运转的管理中，预算管理特别是全面预算管理在其中发挥着重要的作用。尤其是对于民营企业而言，相比于国企和外企而言，民营企业具有高度的执行和管理权，这是民营企业的天然优势，而且其进行改革所发挥的成效比其他类型的企业更加显著。因此，民营企业的相关责任人应加强对于全面预算管理的认识，建立完善、透明、可行的新型管理
体系。
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