完善国有企业全面预算管理研究
一、全面预算管理概述
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。它是企业内部管理的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理体制，处于企业内部控制的核心地位。
二、国有企业全面预算管理意义
随着市场经济在我国的飞速发展，国有企业对国民经济的平稳发展有着举足轻重的作用。从企业本身来讲，预算管理在优化国有企业管理、强化内部控制方面有着不可替代的作用，能够帮助企业在复杂的市场经济体系中有效规避经营风险，提高经营效率和效果，实现企业发展战略的目标。全面预算管理可以全方位、全过程地将公司战略目标、企业管理规范要求以及员工利益较好地融合在一起，促使企业的经营管理工作更加?范有效。
三、国有企业全面预算管理存在的问题
1.预算目标设立环节存在的问题
（1）全面预算目标与国有企业发展规划不协调。由于国有企业上级主管部门往往属于政府机关或行政事业单位，其考核的目标设定往往是出于行政命令，或者仅仅依据上年预算执行情况来设定本年的预算目标，而不是基于国有企业业务发展与未来的长远规划。这样设立的预算目标是盲目的，只关注短期利润对公司的影响，而忽视了长期的战略目标。一旦企业因国家宏观经济、行业或市场发生变化时，企业的各项预算指标就很难实现，结果导致预算目标与企业的发展目标不一致。
（2）预算目标设计不全面。公司的预算目标只重视财务指标，不注重非财务指标，或者预算指标未能有效合理分解。预算考核指标与绩效评价体系不够一致，无法满足预算责任单位的绩效考核和激励要求。
2.预算编制环节存在的问题
预算编制经常出现编制不到位，编制环节博弈较多，预算松弛等情况，其主要原因为各预算责任单位都会基于自我考核要求考虑，将预算设定在可达到预期目标之下，企业发展目标往往期望能够设定更高的预算目标。由于国有企业身兼政治要求与经济指标的多项考核要求，导致从公司层面到各部门之间等环节都存在预算编制博弈，从而造成预算松弛的情况。预算编制流程“两上两下”看似合理但实际执行时，却无法将预算制定层和预算执行层之间做到信息有效沟通。
3.预算执行与控制环节存在的问题
（1）国有企业往往重点关注预算编制，却忽视了预算执行与控制环节。实际中很多国有企业预算执行时随意性很大，有的企业只是盲目执行，而与目标之间偏差大小是全不顾的；部分企业的经营模式受市场环境的影响较大，企业以此为由，认为预算在本单位不适用；部分企业在实际执行不愿意受预算的束缚，实际执行时效果不好。在预算执行过程中，如果因宏观经济或企业的发展目标遇到重大变化而不做预算调整，就容易产生预算编制形同虚设的情况。
（2）预算的控制必须由预算的执行来把握节奏，没有预算执行就不存在预算的控制。一些国有企业在预算执行中期未定期对进行预算考核，而在预算期满时对指标才开展考核，不能在过程中反馈预算执行情况，并及时地进行纠偏与调整。国有企业应通过月度、季度、年度地及时预算监督与控制，并不断地纠偏才能有效发挥预算的控制左右，企业的预算目标才可能更好的实现，企业的经营管理水平才能得到提升。
4.预算分析与绩效考核环节存在的问题
（1）未能有效的预算差异分析。预算差异分析是运用专项预算分析方法将预算目标数据、预算执行数据并结合国家、市场信息与公司相关业务数据，对国有企业全面预算管理的各项活动进行分析，并提出合理的管理建议与有效措施。但预算差异分析往往是由财务部门发起，分析仅从财务角度就数据论数据，没有利用企业的业务数据，无法对企业进行全面分析，也不能为企业提出有效的管理建议。
（2）绩效考核与激励机制不明确。预算合理控制的同时也应建立良好的激励措施。许多国有企业任务预算就应严格执行，导致对各预算责任单位只有一味地控制，而没有适当的奖励机制，或者预算考核指标，未能充分调动员工的预算执行积极性。另外也存在评价与激励方面上存在管理方面的不足，如国有企业的业绩评价、奖惩机制不合理，或者重惩罚轻奖励等等一系列机制方面原因都会影响各预算执行单位对全面预算管理的配合与认可，与企业所达到的预期管理目标不一致，导致全面预算管理的执行效果不理想。
四、完善国有企业全面预算管理的建议
1.全面预算目标的设立
（1）应该制定科学合理的战略性导向目标。国有企业的年度预算目标既要符合企业长远的战略规划，又要与企业的经营管理目标相统一。设定预算目标是在预算时期内为各预算责任单位确定合理的经营生产活动相关指标要求。确定预算目标应时刻关注企业内部变化和外部市场动态发展，根据市场变化对预算目标进行修改，结合市场环境不断改进企业预算目标。
（2）应全面设定预算管理目标。预算管理目标要求应包含财务指标和非财务指标。财务指标运用恰当的财务比率指标，如净资产收益率、收入增长比例、利润增长幅度等等，分析企业的财务数据与运营效率，达到预算考核的目的，实现企业的战略和经营目标。在预算分析中，单纯地财务指标不能完全反应企业的各项信息，可借鉴平衡记分卡的相关非财务指标，包括市场占有率、客户满意度和员工保持率等。预算目标不是仅指财务预算，而是应与企业整体管理目标的各个方面相联系，并应与绩效评价指标体系相一致。 2.全面预算的编制
（1）完善全面预算管理体系。规范的预算组织机构能够有效地保证国有企业的全面预算管理顺利开展与实施。第一，完善公司治理，成立预算管理委员会，负责组织开展年度预算管理，审查预算工作报告，提出修改意见；第二，制定配套的预算管理规范，该手册可规定预算目标确定程序、预算编制方法、预算执行的审批程序与控制措施、预算调整的依据、财务分析的指标设定和考评体系的全面覆盖等等，能保障全面预算管理工作的规范性能够贯彻始终。第三，促使各预算责任单位高度重视预算管理工作，使员工了解到预算与其自身利益息息相关，从而保证预算管理工作能够有效执行。
（2）做到预算编制内容全覆盖，优化预算编制方法。国有企业的预算管理要求全覆盖，以年度经营目标、投资计划、融资需求为依据，以各预算责任单位为指标设定和考核主体，主要包括营业收入预算、成本及税金附加预算、费用管理预算、以及资金平衡预算等各项预算指标，基本包含国有企业生产经营活动的各个方面，所有预算编制中所涉及的财务数据都要有业务数据的支撑，以及编制的依据等等，以便全面预算的各个环节顺利开展。
3.强化国有企业全面预算的执行与控制
（1）预算执行情况是预算管理能够顺利实现企业预算目标的关键。经审批后的年度预算需严格执行，将最终确定的年度预算目标分解到各预算责任单位，业务类别细分到最低一级，时间上细化为每季或者每月，确保层层落实预算。企业对预算外事项、预算内的重大事项应予以实时跟进，并做好相应的预算控制措施。
（2）预算控制是全面预算管理的核心阶段。建立各项目的超预算追加授权审批程序，确保严格执行能够有效控制。实际执行中的存在与年度预算目标或年度内累计预算情况的合理范围内差异由总经理或董事长负责审批，对超出一定范围的经常性预算指标或对公司影响较大的突发或非常情况，根据该国有企业的权限情况报公司股东会、董事会审批。国有企业应建立预算管理的执行监控体系，做到持续跟进与监控，并及时采取有效的解决方案，而不是等待偏差发生后再进行处置。
4.国有企业全面预算的分析与考评
（1）做好预算分析工作。在全面预算管理的实施工作中，预算分析是一项非常重要的方法，指标分析包含绝对指标与相对指标，其中绝对指标包括成本、销售、生产和利润预算指标；相对指标包括净资产报酬率、销售毛利率等。以?^对指标为例，可分析当预算考核收入或累计收入，与上年同期、与同行业增长或下降幅度，然后跟进指标差异查找深层次的原因，并采取相应措施。
（2）重视国有企业预算考核。全面预算管理的核心是考核环节，通过对预算考核奖惩各预算责任单位的执行情况，并与员工个人的绩效考核相挂钩，最终促使全体员工重视并认真执行预算指标。主要从两个方面开展工作。第一，建立预算执行的奖励、惩罚制度，从制度上树立预算管理与考核的理念；第二，建立严格的员工工作评价体系，将公司年度预算目标与预算执行单位的预算执行情况、员工的绩效考核、收入水平联系在一起，使三者目标一致，提高企业的管理水平。
五、结语
对国有企业而言，企业的预算管理在完善公司经营管理中发挥着较为关键的作用。通过全体员工提高国有企业全面预算管理的认识，以公司长远发展为目标，结合国有企业的管理需求和实际经营情况确定科学的预算管理指标，制定全面的预算指标体系，明确合理的预算编制方法，加强对预算过程的执行与控制，并加以分析，最终通过预算考核等手段促使预算目标地高效完成，不断规范国有企业财务管理，促进国有企业效益提升与国有资产保值增值。
