企业薪酬管理制度发展和创新
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.15.178
1 引 言
?榱擞Χ孕匠晔谐”浠?这一趋势，各个企业进行了组织的结构设计和改革，使得整个组织扁平化，层次减少，同级之间职位增多，增加了信息的传递效率，方便了整个企业面对市场的反应速度，提高对员工的要求和对核心人才的需求。顺势而推，如何喜迎并留住核心人才并积极有效地调动他们对工作的热情已成为当今企业人力资源管理中的一项重要职能，塑造员工态度，帮助实现企业战略目标的同时也兼顾到员工的个人目标，调动企业和员工之间的工作关系，保障员工利益，稳定员工队伍，从而为企业节约人力成本，提高企业的竞争优势。薪酬理念的缺乏，制度设计的不合理，没有与绩效管理相联系，激励效率低下使得员工在工作上不愉快、员工关系紧张。本文在总结前人的优秀管理成果的同时，也提出了自己的看法和创新的观点。
2 薪酬的理论基础
2.1 薪酬的内涵
薪酬对于员工而言是指通过对企业付出自己的人力资本而取得的物质和非物质回报，对于企业而言是企业用来吸引、激励、留住人才的手段。金钱包括：基本薪酬、绩效薪酬、奖金和津贴以及其他补助，非金钱的薪酬包括：职位晋升，社会认可，深造学习，薪酬包括以下几个部分：
2.2 薪酬的功能
薪酬的功能主要是企业用来吸引招募员工，激励员工完成组织任务，并且增加员工满意度，稳定团队，降低人力成本的手段。有以下几方面手段：
（1）维护和保障功能：薪酬能给予员工基本的保障，基本解决员工的衣食住行的问题，解决员工生活上的问题，为员工全身心投入工作解决后顾之忧。
（2）调节功能：遵循优胜劣汰的原则，优化组织员工队伍，有效地引导员工队伍朝着组织的方向前进。
（3）激励功能：提高员工的创造性、主动性、积极性，用“我要做”替代“要我做”。
2.3 影响薪酬的因素
内在因素：与职位分析和职位评价有直接的关系，包括组织职位的工作范围，工作权限，在组织中的位置，工作关系以及胜任者自身的能力能否达到职位的要求。
外在因素：与工作无直接关系，与360度绩效有关。同时，也与所在行业、市场的状况有关。
2.4 薪酬管理
薪酬管理是企业人力资源管理中的重要一环，目标就是通过一系列物质和非物质酬劳吸引、激励、留住员工，已达到组织的战略目标，重点包括以下几个方面：
2.5 薪酬体系改进的理论基础
企业的薪酬管理是企业通过稳定员工情绪和员工队伍，降低人力成本，调节内部关系等手段来实现企业战略目标。同时，薪酬是企业文化的重要体现和战略引导的重要工具，提高员工的满意度和组织承诺，调动员工的积极性，使得人力资本的优化配置提高生产经营的效率，当代的薪酬理论有代表性的主要有：斯金纳的强化理论、赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论、马斯洛的需求层次理论。理解这些代表性的薪酬理论对我们研究新华的薪酬策略有着举足轻重的作用。
2.5.1 公平理论
公平理论是美国行为科学家斯塔西?亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究员工工资与同等职位员工工资的公平性、员工工资与同行业其他员工工资的公平性以及员工现在的工资和以前工资对比的公平性，从而激励员工，提高满意度和组织承诺。
2.5.2 双因素理论
双因素理论，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出，又称“激励保健理论”（Hygiene-motivational factors），是激励理论的代表之一。赫茨伯格提出主要有两个因素能引起人们工作动机的：一是激励因素，二是保健因素。保健因素能消除人们的不满，但带来满意感的还是激励因素。
2.5.3 强化理论
强化理论，也称为行为修正理论或行为矫正理论，是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论，斯金纳认为人会做出某种行为，或者不会做出某种行为，影响因素只有一个，那就是这个行为所产生的后果。在这个理论假设的基础之上，“操作条件反射”理论便应运而生了。认为人或动物做出某一种行为时，当这种行为产生了有利的后果，就会在以后重复出现，相反，这种行为就减弱或消失。从而，使得人们在这种负强化或者正强化的作用下，循序渐进地修正自己或他人的行为。
2.5.4 需求层级理论
马斯洛理论把需求分成自我实现（Self-actualization）、尊重（Esteem）、爱和归属感（Love and belonging）、安全需求（Safety needs）、生理需求（Physiological needs）五类。生理需求为最低，自我实现为最高，从低到高依次实现。
2.6 薪酬设计的基本原则
2.6.1 公平性
公平性的指企业员工将自己的薪酬与同级其他员工进行对比，员工将自己的付出与回报进行的对比以及自己与同性质企业员工之间的对比。
2.6.2 市场竞争性
市场竞争性是指与同行业其他企业相比，本企业薪酬水平的高低。企业只有具备有竞争性的薪酬体系，才能在人才的竞争中占有一席之地，有利于人才的储备，保证人力资源的供需平衡、经营的良好运行以及组织战略的实现。
2.6.3 激励性 激励性强调对员工付酬方式的公平合理。增加员工努力工作的积极性和主动性，薪酬设计的激励性原则不仅仅考虑到单个员工，更需要照顾到整个企业团体。
2.6.4 经济型
薪酬设计是整个企业运作中很大的一部分，企业的薪酬设计不仅仅要考虑到激励性、公平性和竞争性，更要结合整个企业的实际财务状况，一切从实际出发，做到先进性、实用性和经济性相协调，做到量体裁衣，进行科学的分析，进行薪酬结构的优化，使得整个企业能够有条不紊地运行。
战略规划性
薪酬设计要以企业的战略为导向，是企业战略决策得以落地的工具，不再将薪酬放在辅助地位，而是从战略的高度出发，树立先进的薪酬理念，做好团队建设；将薪酬结构与绩效管理紧密结合，激励员工，稳定员工；完善薪酬结构，吸引优秀人才，实现企业“育人”和“留人”。
2.7 薪酬体系设计的三个角度
2.7.1 管理目标
更好地管理企业，更好地管理员工是薪酬设计最根本的目的，用管理的视角来看待薪酬问题，需要将薪酬设计提升到企业的战略高度，通过薪酬的优化设置来进一步地优化人力资源管理模式，提高员工积极性，激励团队建设，提升工作效率和企业竞争力。
2.7.2 经济视角
薪酬是企?I人力成本的一部分，在竞争中企业要坚持成本领先策略，根据帕累托最优理论，在经济效益的驱使下，企业渴望用最小的成本招聘到最优质的人才。例如：最低工资理论、效率工资理论、人力资本理论以及边际效率理论等。
2.7.3 心理学视角
“人”作为企业最独特的一种资源，具有增值性和能动性，而这在很大程度上取决于人们的心理需求是否得到满足。所以心理需求是薪酬体系的设计的重点，按照需求边际效应递减规律和马斯洛的需求层次理论，当物质薪酬达到一定程度后，员工的满足感就会降低，企业要兼顾非物质薪酬充分调动员工的心理，刺激员工的积极性，提高工作质量和效率，保证企业流程运营。
3 结论与创新
本文针对以往的薪酬制度所提出的薪酬问题首先进行了基本的理论和原则的研究，并对薪酬体系进行了小修小补，提出了几条创新意见：一是增加职业发展通道，使得加薪通道多样化，拓宽高素质员工的职业发展空间。二是利用现代信息技术进行岗位价值的量化，清楚地界定职位价值的大小，提高内部公平性。三是重视非经济薪酬的激励作用，根据需求的效益递减规律，当物质奖励到一定水平时，对员工的激励水平会逐渐递减，所以要重视非物质激励，满足员工更高层次的需求。
