施工企业预算管理中的问题及对策探讨
预算是一系列反映企业未来一定时期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种指标的总称。“凡事预则立，不预则废”，已经说明了预算的重要作用，预算管理工作是实现管理工作重心前移的一种有效手段，是加强财务管理工作的一种有效方式。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。自2000年以来，许多施工企业为了推行全面预算管理，提高企业经营管理水平，加强成本控制，增强企业的市场竞争力，分别从企业实际出发，制定了一些关于企业预算管理方面的规章制度，并依据这些规章制度开始编制预算报表，实行预算管理。但就目前实际运行情况来看，施工企业预算管理中仍然存在一些问题，这些问题的存在对企业的发展产生的影响。
一、施工企业实施预算管理中存在的问题
（一）对预算管理认识不足
实行预算管理是为了完善现代企业管理制度，提高企业经营管理水平，加强经营规划与控制，促使企业各项经济行为纳入科学的管理轨道。尽管全面预算管理已经推行了六七年，但目前一些施工企业对预算的管理职能认识仍然不足，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，没有充分发挥预算的管理职能。在预算的编制上，往往只有包括财务等在内的几个少数部门参与，在编制时只重视数字计划，没有充分认识到预算的管理职能，更没有把预算当作一种管理的重要方法来运用。施工企业内部的财务预算管理还不到位，有些单位领导对预算管理体系重视不够，尽管一些企业已经实行预算管理多年，但还是有一部分没有以科学求实的态度认真编制，而是流于形式。
（二）企业预算管理的组织协调工作不强，欠缺全员参与意识与长期的预算目标
预算管理是一种综合管理，它需要多层次、多部门的分工与协作，从纵向看，预算管理从最高领导层一直深入到施工班组、甚至到人，从横向看，施工企业的管理工作没有哪一项所涉及的部门比预算管理更多，所以加强预算管理的组织与协调工作显得非常重要。预算管理是对资源进行有效规划的一种预期管理，它包括中长期战略预算管理和年度预算管理，目前，企业所编制的年度预算，前瞻性较差，只重视短期活动，忽视长期目标，甚至可以说缺乏明确的战略性目标，现在编制的年度预算与企业长期的发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。
（三）预算的编制与实际生产活动不协调
有的企业在未认真总结有关经济指标完成的主、客观环境的前提下，只以上年度实际指标基础，确定未来的预算指标值，这种预算缺乏实际操用性，没有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的生产活动每年变化不大，这种制定预算的方法尚可接受，但施工企业项目多，战线长，投标存在很大的不确定性，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性，使所编制的预算与实际的差距太大。缺乏实际操用性的预算指标值难以成为考核和评价职工的有效标准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。
（四）企业预算执行的审计工作滞后
预算执行审计是审计机构对预算执行情况的监督和评价活动，它通过审核预算执行情况，分析预算在执行中产生的差异，揭示存在的问题，提出改进措施和建议，维护预算的严肃性，保证预算执行过程和结果的客观性和真实性。现阶段的审计工作虽然也对预算执行进行审计，但是由于受审计项目多和审计时段的限制，企业的预算执行审计工作滞后。
（五）企业在执行预算管理中缺乏行之有效的考核与激励措施
预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。在目前实行的预算管理中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在施工企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。
二、施工企业加强预算管理的对策探讨
（一）加强对预算管理的认识
加强对企业各个阶层包括企业职工在内的所有人员对预算管理职能的认识。预算管理作为企业管理的一项重要手段和方法，它不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使大家认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量发挥作用，同时也为企业的发展提供一种约束和激励平台。领导管理阶层要对本单位的预算管理体系加以重视，参与编制人员要以科学求实的态度认真进行编制。
（二）加强企业预算管理的组织与协调工作，促进全员参与意识与长期的预算目标
企业及所属单位的预算管理委员会要切实行使职权，加强预算管理的组织与协调工作，把财务、计划、物资、劳资部门的预算做一个整体的规划，要注意发挥财务部门的汇总、报告作用，又注意保护各业务部门的积极性，这样编制的预算才有实际意义。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。整个过程为：先由企业一级管理机构提出企业总目标和所属单位分目标；所属单位根据逐级管理原则制定本单位的预算方案，呈报一级管理机构；二级单位再根据各下属单位的预算方案，制定本单位预算的预算方案，呈报企业预算管理部门；企业预算管理部门（由财务、计划、物资、劳资部门组成）审查各部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终的预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。促进全员参与意识，参与预算的过程会促进管理者及全体职工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励职工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。广泛宣传实行预算管理的重大意义，直至宣传到每一个人，真正形成“横向到边，纵向到底，全员参与，全方位控制，全过程监督”的预算责任执行体系。
（三）企业预算的编制要与实际生产活动相符合
企业及所属单位应在认真总结有关经济指标完成的主、客观环境的前提下，确定未来的预算指标值，并以实际生产活动分解作预算，使预算指标客观公正，易于被企业的职工接受和执行。企业现时的生产活动是收人的源泉和成本费用的动因，企业未来的生产活动则是企业预算数值大小的直接决定因素，以企业未来生产活动的预测为基础，并将这些生产活动在各部门之间进行合理的分解，才能使企业的预算指标接近实际状况，企业编制的预算才能与实际生产活动相符合，
（四）应加强企业预算执行的审计工作
在审计工作中，应把企业预算执行情况的审计作为一项重点，审计人员应依据企业给所属单位每年的预算指标，查阅所属单位编制的企业预算报表和企业预算执行报表，分析预算和实际生产中的差异并揭示存在问题。企业预算审计应有重点的进行，损益性预算主要以产值利润率和产值间接费、管理费率作为评价指标，资产负债表预算主要以债权占资产比率作为评价指标，并通过对生产单位、项目部和费用单位各年的平均值进行比较，分出优劣及时提出预算管理方面的建议指导实际工作。
（五）建立一套完整的、适应企业实际的预算实施考评制度
为了确保企业预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。具体可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并且做到清算结果奖惩的坚决兑现。在考评的方法上，可以根据不同情况采用不同的方法，如对二级单位进行考评并比较，可以分项目部、生产单位、费用单位进行比较。同时，还要切实把预算实施情况与企业经营者和职工的经济利益挂钩，奖惩分明，对于预算实施情况好的，可以从多方面对他们实施奖励，对于预算实施情况差的，除了对主要责任人进行处罚外，还要对其他相关人员进行处罚，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。
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