基于组织架构的企业内部控制研究
1研究背景
2001年12月2日，美国安然公司正式申请破产，这个在美国500强公司中排名第7的大公司突然破产，使世界经济界和政治界为之震动。业界人士对安然公司的破产分析了很多原因，但最根本的原因来自公司的控制结构问题--安然公司的内部制衡机制丧失，董事会作为最重要的监管环节却最无效；公司高层主管中饱私囊，领导集团成为一个惟利是图的集合体。安然公司的破产给了我们很多启示，公司兴衰的根本原因不是在外部，而在内部，在内部控制中。
企业层面的内部控制包括组织架构控制、发展战略控制、人力资源控制、社会责任控制、企业文化控制等各个方面，本文仅就组织架构控制展开论述。
2组织架构控制的基本理论
组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
2.1组织架构设计的关键控制点及控制措施
企业组织架构设计，是根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织架构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。
2.1.1 重大问题的集体决策或联签制度。
企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
2.1.2 避免业务重复或职能重叠。
业务重复或职能重叠会导致企业有限资源的浪费和工作效率下降，设计组织架构应避免出现这样的问题，以提高资源的利用效率和工作效率，将企业管理层次保持在合理水平。
2.1.3 明确岗位职责。
企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定各具体职位的名称、职责和工作要求等，编制岗（职）位说明书，明确各个岗位的权限和相互关系。企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。
2.1.4 不相容职务分离。
企业在确定职权和岗位分工过程中，企业应当按照不相容职务相互分离的要求，对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。不相容职务分离基于的假设是两个人无意识同犯一个错误的可能性很小，而一个人舞弊的可能性要大于两个人，而且两个人共同舞弊的成本也高于一个人舞弊，可以有效的降低舞弊风险。组织架构中的不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。
2.2组织架构运行的关键控制点及控制措施
2.2.1 全面梳理治理结构和内部机构。
企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。在梳理治理结构的过程中，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。治理结构存在问题的，应当采取有效措施加以改进。在梳理内部机构设置过程中，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时解决。
2.2.2 对子公司的监控。
企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。
2.2.3 及时全面评估组织架构。
企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批。
3案例分析
1994年8月，吴炳新创立山东三株实业有限公司，同年推出了后来名誉天下的“三株口服液”。从1994到1997年的三个年头，一些城市，人们因买三株排起了长龙，二三十元一瓶的价格曾被哄抬至七八十元。在组织架构上，从集团总裁到基层员工，吴炳新设置了18 个层次。三株总公司的组织架构，实行中央集权管理体制，企业建立了高度统一的指挥体制。吴炳新称之为六统一，“思想统一，组织统一、政策统一、企划统一、行动统一、管理统一”。为了使这种集权体制具体化，又引进了日本企业的“贩卖、人事、总部、制造”四个中心的架构，成立了制造中心、营销中心、财务中心、组织人事中心。集团四个中心，各自独立成为一个体系，可以各自决定人员的增加和职能的设置。在公司总部，组织体系大的套小的；集团下面，大公司又套小公司；总部控制业务，下面的多级公司，主要是跑广告、作广告，负责发货。在内部的管理上，三株设置的特点有：总部集中负责划定产品市场范围、产品的调拨、价格的制定、合同的签订、货款的收取和各级财务人员的工资发放，子公司只负责广告、促销等工作。直到1997年三株才开始放权，但缺乏相应的内部管理措施，导致子公司不会用权或者滥用权力；为了吸引人才，降低干部的流动率，对干部只作平级调动和升职处理，不进行下调职位的调整和处罚。在实施中，三株投入了巨额的广告费用。吴炳新曾在1996年新年大会上批评说：“1995年我们的广告费投入3个亿，起码浪费了1个亿。”而当年的标王孔府宴酒全年投入才几千万元。根据三株西安区的一位销售经理回忆，三株1997年有一个月的广告费就达1.4亿元，而该月的销售收入却只有1.2亿元。1997年销售收入下滑了10亿元，原计划300亿元仅实现70亿元。1998年市场开始瘫痪，1999年，两百多个子公司和2000多个办事处全部关门。2000年三株企业网站关闭，自此三株几乎从业界消失了。
三株的组织架构的设计和运行存在四个致命的缺陷：
第一，“集团军式”的集权管理，企业系统功能分配上下严重失衡。各子公司不是一个独立核算的公司，只是一个代理执行总部战略意图的促销单位。市场范围由总部划定，产品由总部统一调拨运输，价格由总部敲定，甚至签订合同和货款回笼都由总部包揽，子公司实际上只是负责与新闻媒介联系登广告，或者把宣传品送到客户手里，实施一些促销活动，把产品卖出去。各级财务人员的工资由总部财务中心统一发放。对子公司是“填鸭式”的管理，各公司只能被动接受命令，无法根据市场实际，发挥自己的主观能动性和创造性。1997年，他们开始放权。但一放就乱，没有完善的组织规范，许多子公司不会用权，或者滥用权力，这又导致一些新的更严重问题的发生。
第二，组织系统目标功能作用不清，单位、部门自成体系。各中心之间，画地为牢，互成壁垒，一个个都成了割据分立的诸侯王国。人员各自扩充，职能各自增添，以与其它中心争权夺利。单位、部门之间拉山头，闹独立。单位、部门不是从企业整体利益出发，而是从小集团和个人利益出发。
第三，组织层次过多，运行效率低下。从集团总裁到基层员工，总共设置层次多达18个。过多的等级造成严重的官僚主义，上令难以下达，下情难以上传。市场信息不灵，上下沟通渠道不畅。总部对下属公司无法进行有效控制，对外部环境变化反应迟缓。在组织架构和运行上实行军事化控制，但这种军事化的管理也无法给三株带来效率。
第四，干部终身制，能上不能下。干部在一个单位做不下去，换个单位照样做领导。这种激励机制导致领导干部缺少压力和进取的动力，安于现状。
组织架构和运行不规范的问题，也不只是存在像三株这样的公司，国内众多企业都存在这种情况，只是在程度上有所不同。从这个意义上讲，通过一定的科学方法，规范企业的组织架构和运行，对企业而言，是直接关乎企业兴衰存亡的大事。
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