我国国有企业薪酬管理问题研究
Abstract: China's WTO entry, China's state-owned enterprises will face more intense competition for talent. WTO How to attract and retain outstanding personnel of state-owned enterprises has become the most important task. In a large number of management tools, design a fair and reasonable but also has the incentive Salary system is essential to the state-owned enterprises in the world. This paper mainly of state-owned enterprises in the management of the outstanding issues -- equal Salary for the new management, Analysis of the causes of the problems and put forward some concrete proposals and measures.
Keywords: Salary Management Distribution system Reward Welfare
加入WTO后，就意味着中国将纳入国际发展的轨道。不同的生产方式、生存方式、生活方式全面冲击着我们已经习惯的旧的游戏规则和思维模式，对我国企业的人力资源管理工作会产生革命性的影响。我国企业将会面对日趋激烈的竞争，特别是人才的竞争，如何吸引并留住人才已成为企业关注的焦点。在当今，设计公平合理的薪酬制度仍不失为最重要和最有效的手段之一。一套行之有效的薪酬制度不仅可以降低企业人工成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。
一、薪酬管理的概述
（一）薪酬管理的性质与内容
企业的薪酬管理，顾名思义，就是企业管理者对本企业雇员薪酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整的过程。
1．现代企业薪酬管理的性质体现在三个方面:
（1）薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容。人力资源是企业生存发展的核心资源。在人力资源管理中，对雇员的薪酬福利管理又是不可或缺的重要方面。
（2）薪酬管理是对人的管理。管理就是让别人去做管理者想做的事，但只有被管理者也想做同样的事，管理才能成功，这就是内在激励的实质。现代企业的薪酬管理已突破传统的局限，树立新的管理理念，将薪酬管理作为实现员工内部激励的一个重要因素。
（3）成功的薪酬管理是企业发展的动力所在。企业发展的动力在于选择适合本企业发展的机制，包括薪酬管理机制的选择。
2．具体而言，企业薪酬管理的内容包括：
（1）管理目标的确定。薪酬管理的目标必须与企业经营目标相一致。现代企业薪酬管理的目标主要有五个：吸引和留住实现企业组织目标的人才；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；使雇员安心本职工作，并保持较高的工作业绩和工作动力；控制运营成本；协调组织与员工个人发展目标。
（2）薪酬政策的选择。企业的薪酬政策就是企业在雇员薪酬上所采取的方针策略。其主要内容包括：企业薪酬成本投入政策；企业工资制度的选择；企业工资结构和工资水平的确定。
（3）薪酬计划的制定。一个好的薪酬计划是企业薪酬政策落实的根本。所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的雇员薪酬支付水平、支付结构等。企业在制定薪酬计划时，要掌握两个原则：与企业管理目标相结合的原则和有利于企业竞争的原则。
（4）薪酬结构的调整。薪酬结构是指企业雇员间的各种薪酬比例及其构成。主要包括：职务和岗位工资率的确定；雇员基本、辅助和浮动工资的比例；基本工资与奖励工资的调整。
（二）薪酬管理的作用和意义
薪酬管理的作用与意义是由薪酬本身的重要性和职能决定的。从一般管理的角度看，薪酬的重要性和职能主要体现为分配、调节和激励三个方面。因此，薪酬管理的作用与意义也就体现为如下三个方面：
1．薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用
资源的合理配置问题，被认为是一切经济制度的一个基本问题。在资源有限和稀缺的条件下，通过一定的手段使资源在不同的生产领域进行组合，使之得到最充分的利用，发挥出它的最大效能，这便是资源合理配置问题。
2．薪酬管理直接决定着劳动效率
薪酬管理是对人的管理。传统的薪酬管理，仅具有物质报酬分配性质，很少考虑被管理者的行为特征。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性、工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者，从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。由上可见，薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着劳动者的劳动效率，实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性。
3．薪酬管理直接关系到社会的稳定
在我国现阶段，薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源，它保障了劳动者的生活需要，实现了劳动者劳动力的再生产。因此，在薪酬管理中，如果薪酬标准确定过低，劳动者的基本生活就会受到影响，劳动力的耗费就不能得到完全的补偿，如果薪酬标准确定过高，又会对产品成本构成较大影响，导致劳动力需求的收缩，失业队伍的扩大，还可能会导致成本推动型的通货膨胀。因此，在现代薪酬管理中，通常要特别注意考虑以下三个问题：一是使薪酬的确定能满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要，避免造成社会问题；二是在薪酬管理中要防止“工资――物价”的螺旋上升给社会生活造成的动荡；三是薪酬水平必须兼顾就业水平，防止失业队伍的过度扩大造成社会薪酬管理的信息化。
二、我国国有企业薪酬管理存在的问题
(一) 从薪酬管理过程来看
从薪酬管理过程来看，在我国国有企业中目前存在的两个比较突出的问题是管理过程的不透明性以及企业就薪酬问题与员工进行的沟通严重不足。
首先，许多企业津津乐道于薪酬保密，一些国内知名企业甚至也以薪酬保密为本公司的天条，并美其名曰国际惯例。然而，在惠普公司、摩托罗拉公司等国际知名大企业的薪酬战略描述中，我们看到的都是透明、简单明了甚至员工参与以及员工选择等字样。薪酬管理的目的并不仅仅是分蛋糕，它实际上是要通过薪酬分配过程及其结果来向员工传递信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条就中断了。
企业实行薪酬保密最主要的原因是担心员工攀比，因为只要有对比，员工一定会产生不公平感，必然会加大企业薪酬管理的难度。一位企业的人力资源总监曾经明确地告知：薪酬保密好，员工即使对自己的薪酬不满，也不敢到人力资源部门来找麻烦，原因是公司不允许员工相互打听薪酬水平。然而，人的公平感本身就是通过对比获得，尤其中国人的习惯，即使是在薪酬严格保密的企业中，真正的薪酬保密似乎从来就没有存在过。其次，如果员工进行了对比且确实心存不满，企业却以薪酬保密为盾牌来逃避现实，无疑是自欺欺人的鸵鸟政策。一旦员工的不满没有正常渠道舒缓和发泄，那么他们必然会通过离职以及其他各种企业不易觉察的形式比如工作懈怠、降低工作质量等来扯平，对企业显然不利。在薪酬保密问题方面，一位美国卡内基梅隆大学的教授认为，越是在那些人员素质比较高的企业中，薪酬越是要公开，不然大家会认为公司不诚实或是不相信他们的智力。我们在中国企业中进行的问卷调查也表明，赞成薪酬完全公开的人在每一家企业中都占到70%以上。
（二）从国企收入分配制度改革方面看
建国以来，我国就开始了薪酬制度的改革，在21世纪初期，各种形式的薪酬改革方案不断出台，使企业的薪酬管理逐步走向成熟。但是，国企收入分配制度改革中仍存在着一系列不可回避的问题。
1．政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多
目前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是：虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后，大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
2．没有建立工作分析岗位鉴定制度
这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开；另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，比如厂规、厂纪、开会的出勤率等，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。
3．企业经营管理者激励与约束机制不健全，人力资本价值没有得到应有的体现
企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。尽管上世纪90年代以后，我们对国有企业经营者的薪酬结构也进行了一些改革，并对改善和提高经营者的政治经济地位，调动经营者积极性起到了积极作用，但由于这些改革仅局限于在基本工资加奖金上，局限于短期激励，难以通过现有经营者薪酬制度来促使企业经营者在追求近期目标的同时，立足于企业的长期发展，也就难以有效地克服企业经营者的短期行为。另外，目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。而奖金和年度奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。
4． 福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展得如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
三、我国国有企业在薪酬管理方面存在上述问题的原因
我国国有企业在薪酬管理方面存在上述问题有多方面的原因，主要是：
(一)历史原因
在计划经济体制下，国有企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是由计划实现的。在这种体制下形成的薪酬制度，主要考虑人的行政级别、资历因素。主要表现为平均主义，吃大锅饭。尽管经过了二十多年的改革，但国有企业薪酬改革并没有取得实质性的进展。也许部分国有企业的分支机构中不同级别之间的收入差距已经相当大，但这并不符合"打破吃大锅饭、拉开收入差距"的实质要求，反而掩盖了薪酬制度改革的方向、弱化了薪酬制度改革的动力。
（二）思想认识原因
有些国有企业分支机构还没有充分认识到人力资源管理的重要性，特别是薪酬管理。尽管我们常说"人力资源是企业的第一资源"，但是，我们并没有真正重视人力资源，而且制定的薪酬制度与所宣传的企业文化相抵触。
（三）薪酬设计不以岗位分析为前提
传统的薪酬制度主要是以人的级别、资历等为中心而设计的，根本就没考虑岗位之间的差异，薪酬本身也就不可能具有激励作用。随着外部环境的不断变化，国有企业薪酬制度的设计必须从以"级别、资历"为中心向以"绩效、岗位"为中心进行转变。这就要求我们采用先进的科学方法对岗位进行分析和研究，设计具有激励作用的薪酬体系。
（四）企业缺乏薪酬管理方面的技术、工具和专业人才
有些国有企业已充分认识到薪酬管理对于吸引和留住优秀人才的重要作用，但是他们缺乏一套如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点的可操作的制度、技术和工具，而且原来薪酬方面的工作人员素质要求不高，缺乏薪酬设计和管理方面的专家和专业人才。
四、解决我国国有企业薪酬管理问题的有效措施
判断一项薪酬制度的好坏标准要看它是否有利于企业的发展，是否有利于提高工作效率，是否有利于提高员工的工作积极性。国有企业存在的上述问题，严重削弱了其在薪酬管理上的竞争力。当务之急，是要加快改革现行的薪酬制度，建立有效的激励约束机制。
（一）明确工作岗位，进行职务分析，做好薪酬管理的前提工作
详尽的职务说明书是做好薪酬管理的基础。根据业务发展的需要，在调整组织结构的基础上，明确工作岗位，并对岗位进行工作分析，对岗位的工作内容，工作职责，工作量，职位数，权力关系，考核要求进行清晰的描述，为岗位人员的配置、培训及业绩考核提供依据。
（二）改革收入分配制度，建立均衡的薪酬体系
分配中引入市场观念，充分利用市场的价格发现功能，参照市场提供的岗位工资率来确定我们国有企业的工资分配水平，保证工资分配的外部均衡；另外在企业内部，根据岗位的技术含量，岗位责任等因素，对岗位进行分级，不同的岗位，待遇不一样，实现工资的内部均衡。保持工资均衡的意义在于一方面保持人力成本的经济学，另一方面有助于实现人才的正常流动。在拉开岗位工资的同时，对于那些绩效易于评估 ，并且有很多职位数的岗位 ，加强对工作量的考核，拉开干多干少，干好干坏的收入差距，鼓励先进，鞭策落后。
（三）建立规范的奖励体系
奖励的本质是调整员工个人与企业目标之间的差异，通过物质手段使个人目标趋向于企业目标。一般地，员工个人目标同企业目标总是有所差异的，员工个人所追求的是高报酬，高福利，好的工作环境，闲暇时间，学习机会以及个人发展的机会 ；而企业则更重于自身的长期盈利，能力与竞争地位，因而高生产率，低成本，满足顾客需要等成为主要目标。作为一种手段，资金能将个人目标与企业目标相联系、相统一。使个人在追求奖金的过程中，能有较好的绩效表现，这就同企业目标趋于一致了，因而奖励体系的设计应对员工的行为产生一定的约束和引导，并带来企业需要的结果，同时也能满足员工个人的要求。同时，奖励的设计要从企业全局的角度进行考虑，个别部门应服从于企业整体的要求；奖励制度及办法的制定要有前瞻性、计划性、系统性、统一性，而不应由部门"邀功请赏"、领导拍脑袋等决定；奖励要有成本约束，不仅要考察员工所能达到成果，还要考虑达到成果所支付的各种费用，也就是说，奖励要与员工的净效益相联系。
（四）设计积极有效的员工福利制度
设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用。上海贝尔公司，设计了别具特色的福利政策，并采取福利跟随战略，使企业保留了一批高素质人才，为企业营造出强大的竞争优势。难怪其总裁谢.贝尔先生说："福利比高薪更有效"。但是在制定福利政策时，应注意下列问题：
1．福利政策的制定应与企业整体战略一致
在制定我们的福利政策时，十分有必要从战略层面进行分析和思考，使设计出的福利政策适应企业的发展，既要考虑本分支机构的长期和短期发展目标，又要考虑不同的发展阶段。譬如，当某分支机构处于创建成长时，应采取高绩效，低福利策略，以便使企业成长与员工收益相结合，降低企业风险；对于成长稳健性的分支机构，则应加大福利的比例，提高管理的效率。
2．福利政策的制定一定要注意到员工的偏好和需求
员工的性别、职业、年龄、婚姻状况等差异对福利的类型有着非常重要的影响。年龄偏大的员工可能对养老金、医疗保险等福利更感兴趣，已婚员工对家庭福利和休假更感兴趣。而年轻人可能希望有更多的培训机会。所以要对员工进行福利需求调查，对不同人员采用不同的福利类型。因此，我们可以推行福利弹性计划，即允许员工根据个人需要就所参与的福利类型和福利数量进行选择。
3．使福利与工作绩效相联
当前，我们国有企业的多数福利只与工作人数有关，正因为如此，福利缺乏激励性。其实，科学合理的福利政策与员工绩效是紧密相关的，除法定福利外，我们自行制定的各种福利都可与绩效相联系，起到激励的功效。在兼顾公平的前提下，福利待遇以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档次。
五、薪酬管理的创新
(一)企业雇员薪酬管理方案的创新
目前在许多现代企业中，致力于改革传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，大力提倡“以人为本”的、以对雇员的参与与潜能开发为目标的管理方案，比较有影响的是：“开发型薪酬管理”方案。
开发型薪酬管理方案的主要特点，是将企业的工资计划建立在信任、缩减工资分类和基于绩效原则的基础之上，其目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。其实施的要点是：
1．加大雇员薪酬中奖励和福利的比例。
2．使雇员的基础薪酬部分也处于变动中，使雇员的稳定收入比重缩小，不稳定收入比重加大。例如许多商业企业的销售行业和服务性行业的薪酬是底薪加提成来调动员工的积极性。
3．不以设备计算时点数，而以雇员本人汇报作为工作时间和工作量的测定方案。4、 把雇员作为企业经营的合作者，树立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案。5、 将以往的以工作量测定为基础的付酬机制转变为技能和绩效的付酬机制。这种方案的创新之处在于：加大雇员的责任感； 加大雇员的自由度；强调雇员的能力和技能发挥；增强雇员对企业的认同感和团队意识。
（二）企业薪酬制度的创新
企业为员工提供有竞争力的薪酬，让员工得到最大的满意度。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍。进入e时代，企业薪酬制度的创新主要有以下几种形式：
1．企业薪酬的网状模式
（1）工资系数与薪酬制度的网络化。公司最高层的工资系数为100%，下一级就拿上一级工资的固定百分比。领导者的高工资依赖下属的努力工作，而下级想要取得高工资也要上级良好正确的领导，用工资系数将整个公司的人员从上到下，纵向联系在一起，构成经线。每个层次，将最优秀员工的工资定为这个层次里的100%，其他人员根据工作业绩，分别乘以不同的工资系数，这样利用工资系数在同一层次中，建立了一条纬线。这两条工资系数，将整个公司的人员联系在一个工资网络上，形成了一个完整的团队。
（2）年功绩效的网络化建设。借鉴日本的薪酬制度、人事制度和西欧的精英精神，可以对优秀人才实行终身雇佣制。用年限作为一条获取奖励的纬线，年限越久纬度越高，获取公司的奖励就越多。同时，每一个层次的人员所获得的年功奖励由于绩效的不同又有所差别。这样既能提高了员工对于公司的归属感和认同感，又保证了公司高素质人才队伍的稳定。
2．薪酬设计的团队原则和隐性报酬原则
传统薪酬设计的原则更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业管理原则更注重团队合作。同时现代心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此要重视附加报酬和隐性报酬等内在的心理需求。
（1）薪酬设计的团队原则
为了促使团队成员间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，有必要建立团队奖励计划。具体方法有三类：以节约成本为基础的奖励，如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比奖励给团队；以分享利润为基础的奖励，也可看成一种分红的方式；在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金。
（2）薪酬设计的隐性报酬原则
报酬有两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励。后者属于内在的附加报酬，是隐性报酬。包括职业性奖励，如职业安全、自我发展、和谐工作环境、晋升机会等；又包括社会性奖励，如地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等。对于高层次的人才和知识型员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和工作业绩。企业可通过此方式从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。
3．企业福利管理方式的创新
现代企业福利管理已经转变了传统管理的旧模式，将福利管理纳入企业目标和企业人力资源的开发。福利不再强调它的“人人有份”，而是与雇员的业绩更紧密地结合起来。现代企业在福利管理上也不断进行改革和创新，主要的做法包括：
（1）降低福利成本，提高效率
许多企业为了提高福利服务效率、减少浪费，也进行了一些改革。例如，为了严格控制保健福利开支，可以采用这样几种措施：
① 兴办雇员合作医疗，弥补健康保险的不足。通过其他的福利计划诱导雇员降低对健康保险的兴趣。
② 通过增大企业对门诊治疗费用的支付比重，降低雇员的住院比例。
（2）灵活的福利提供方式
灵活方式也称“自助餐式”的福利管理方式，即雇员可以在多种福利项目中根据自己的需要进行选择。例如，单身汉不选择儿童保健，但可选择附加养老金福利；夫妻双方可以选择不同的福利项目，比如一方选择子女保健，一方选择住房或休假。
2002年福利的最大特点离不开一个“软”字。在关于福利满意度的调查中，一个共同的特点是，2002年培训进修的机会都很令人满意。保险，将是2003年的热点。调查显示，75%的经理人认为由企业与保险机构直接建立关系，签定各自的保险协议，比完全按照国家规定办事要好很多，比如养老保险、失业保险安排等。调查还显示，在北京、上海、广州、深圳四个城市，对本企业福利满意度达到85%以上的企业，其内部的员工平均为企业效力时间为2.6年，而当福利满意度下降到75%时，企业员工的工作时间就降低到1.7年。可见良好的福利政策的确对留住员工有非常积极的意义。
六、结语
21世纪是机遇与挑战并存的时代，人力资源管理是竞争的关键。薪酬，是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具，是企业激励机制的重要组成部分。完善的薪酬管理体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力等方面起着重要作用。本文通过探讨我国国有企业薪酬管理存在的一系列问题，提出了改革和完善我国国有企业薪酬管理的观点和看法，目的是对企业薪酬管理理论做出有益的补充并为推动我国国有企业薪酬管理的进一步发展做出有益的贡献。
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