论企业价值链成因及管理战略
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2011）22-0052-01
任何一家企业组织都可以看作是一个价值增值系统。它通过各种生产要素的投入，例如土地资源、人力资源以及相应的资本投入组合，为企业创造价值。当最终的消费者支付的价格超过投入要素的成本，企业的价值就发生了增值。管理战略的目的是为了增强企业市场竞争力，为企业创造更大的价值，并在此基础上为企业注入新一轮竞争所需要的资本。
1 企业价值分析
一个成功的企业必须为消费者创造价值，由此带来企业价值的增长。一般通过两种途径来达到这一目的：一是差异化战略。这一战略是指为客户提供具有独特个性的商品或劳务，从而降低消费者对商品或劳务价格的敏感度。二是低成本、低价格战略。这一战略是指面对众多的竞争对手，采取以较低的价格为客户创造同样的价值。企业是否为客户创造价值应该由消费者来评判，而了解客户的需求往往要通过中间商，并且客户对价值的评判还会受到竞争对手的影响。企业经营收入减去全部的成本支出就是利润，我们称之为企业价值。价值链就是通过经营活动的全过程形成的。因为企业的价值是由主体生产活动创造的，而主体生产活动必须要有辅助生产活动加以保障，辅助生产活动贯穿了主体生产活动的每一个环节。它们共同服务于企业的管理战略与价值分析。如何用价值链的分析来提高竞争优势，一般有以下三种选择：
①作业环节的价值判断。客户需求的多元化导致作业成本计算法（ABC）的产生，而将作业成本计算的原理引入企业的生产管理又构成了作业成本管理（ABM）的先进思想。企业的价值链分析有助于提高作业创造价值的能力，它与ABM的本质区别表现在以下三个方面：一是ABM旨在提高作业管理的效率，而价值链分析旨在提高作业管理的效果。二是价值链分析是将作业有机地组合为一体以保持现有的竞争优势。三是价值链分析是帮助作业提高竞争优势。从以上三大区别中可以看到，价值链分析主要是为了确定每一作业的竞争优势并保持这一优势，以此作为企业选择竞争战略的依据。
②作业成本动因分析。不论企业采用那一种竞争战略都需要对成本进行控制，这就需要了解成本是如何发生的以及如何把成本降低到最低限度。价值链分析需要对企业的内部组织结构进行全面的审视，通过作业分析，认清每个作业的价值特征，以便服务于企业的战略选择。低成本战略重点在于成本控制，每一个作业都应该围绕这一中心。差异化战略重点在于创新，而成本是第二位的。前者更注重于规范化的管理，后者则体现为灵活多变的结构设计，两者有时可以同时兼顾。
③作业竞争优势分析。价值链的竞争优势在很大程度上依赖于辅助作业活动，它是企业创新的源泉。这一辅助作业活动包括完善的基础设施、超前的人力资源计划、不断创新的技术开发，以及及时到位的资源保障。它们的有机结合是竞争对手难以模仿与超越的。
2 价值链系统分析
企业的价值链上接供应商价值链，下联客户价值链，同时还受到市场价值链与竞争对手价值链的影响。它们共同构成了一个价值链系统。它们之间的关系是都在寻求自身的价值――作为企业，就是要善于运用这一价值链系统为自身创造价值。供应商价值链是企业生产要素的源泉，与它们建立战略性的合作伙伴关系，就能够起到双赢的效果。客户价值链是企业价值能否实现的前提条件，善于发现客户的需求，了解它们的变化，最大限度地满足客户的需要，就能使企业在为客户创造价值的同时实现自身的价值。市场价值链是企业联系客户的重要渠道，而竞争对手价值链对于企业自身价值的实现有直接的影响作用，忽略它们的存在，孤立地看待企业的价值链是十分危险的。有人对丰田汽车作过调查，它的全部价值中只有15％来自于企业内部，这主要是通过生产的各个环节成本控制来实现的；而另有85％来自于企业的外部，这主要是通过巧妙利用供应商降低生产要素的成本，开发多种供应渠道扩大产品销售，随时随地捕捉消费者的需求，不断地开发出适应市场需要的产品，巩固企业的市场地位，及时地了解竞争对手的发展动向，不断调整竞争战略，保持竞争优势。所有这些努力，极大地提高了企业的价值创造能力。由此可见，充分利用企业外部的价值链系统是十分重要的一环。
①充分利用供应商价值链。选择一个合适的供应商并与它们保持联系是这一战略的核心。这一战略存在两种观点：传统的观点认为，与供应商的关系是建立在合约的基础上，双方的焦点在于价格谈判；而现代观点认为，与供应商的关系是建立在战略性的设计基础上，双方的焦点在于一切为用户着想，开发一体化的新产品，不断改进供应关系，共同实现双方的战略目标。
②充分利用客户价值链。价值链系统的假设前提是企业已经充分了解客户的需求，为客户创造价值。但现实是企业需要花更大的力气去开发市场，运用企业价值链去适应市场，要做到这一点，一般有两种途径：一是利用企业价值链的优势去开发市场，吸引消费者；二是了解市场的发展趋势以及消费者的消费需求，及时地调整企业价值链系统，以满足市场消费需求。
③重视竞争对手价值链。市场的需求表现为两大类型：一是量的扩张，二是质的提高。这两种类型表现为完全不同的竞争方式。从量的角度来看，市场的需求总量总是有限的，产品的寿命周期表现为引人期、成长期、成熟期、衰退期。一旦产品进人成长期就会引来众多的竞争对手，这时要取得竞争优势，唯一的手段就是降价。从质的角度来看，市场的需求是永无止境的，独特的设计、创新的思维、可靠质量保证以及优质售后服务，永远是消费者追求的目标。
④市场价值链。市场价值链包括市场的划分以及销售的方式。对企业而言，选择什么样的市场，通过什么样的销售渠道，是企业价值链价值实现的最终环节。市场的划分包括区域的划分与销售对象的划分。从前者来看，企业既可以选择原有市场上继续扩大市场份额，也可以选择开发新的市场；从后者来看，企业既可以选择销售原有的商品，也可以选择调整产品结构，打入新的产品市场。销售方式分中间商销售和直接与消费者见面两种方式。前者的优势在于扩大企业的销售网络，后者的优势在于降低交易成本，及时了解消费需求。
3 管理战略
管理战略即企业内外的战略设计，企业的战略表现为不同的形式，而每一种战略都在创造特定的价值。从企业价值循环的角度分析，我们可以将企业战略分成三大类：第一，竞争战略。竞争战略的目的是为了争取客户，而争取客户也就意味着满足客户价值的需要。客户定位，企业必须善于发现自身的优势，选择目标客户群。产品品质定位，企业必须以较低的成本提供优质的产品。市场定位，企业必须努力开拓国内国际市场，选择适用的销售渠道与手段满足客户的需要。研究与开发定位。企业必须以领先的优势不断开发新品，以最快的速度占领市场，从而取得持续的竞争优势。第二，财务战略。财务战略的目标既是为股东创造最大的投资回报，又是企业所有战略的最终目标，它是检验企业战略成功与否的标志，而这一战略的前提条件是为客户创造价值。确保资本的数量，提高资本的质量，可以使企业的经营活动能够持续进行。第三，投资战略。竞争战略与财务战略可以同时满足客户与投资人眼前的利益，而投资战略却是着眼于企业长期的利益。为客户与投资人创造持久的价值是投资战略的最终目标。投资战略通过对企业各种资源的长期投资追求未来的价值。
从以上的分析中可以看出，三大战略既是企业经营管理成败的关键，也是创造企业价值的前提条件。因此，为企业管理进行战略设计是全部问题的核心所在。企业的价值来自于企业管理战略的设计，它们分别表现为客户的价值、股东的价值以及企业未来的价值。这三大价值互为因果，它们共同构成了企业的价值链。
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