论董事会的财权配置
在公司财权结构体系中每一层次的财权又包括了不同的财权配置内容。在第一层次上，基于出资者（股东）在公司治理结构中所拥有的剩余索取权和剩余控制权，相应地，股东大会应享有财务收益分配权、财务决策权和财务监控权。在财务治理结构中，出资者剩余索取权就表现为财务收益分配权，这是股东大会所特有的一项财权，是不能拿出来进行分配和共享的。出资者剩余控制权，就表现为财务决策权和财务监控权。根据财权配置的原则及股东大会的地位，股东大会保留财务特别决策权（包括财务预决算审批权、利润分配与亏损弥补批准权、重大资产处置权等）；将其他的财务决策权继续授权给处于第二层次的董事会，同时通过授权监事会对董事会的财务监督权保障相关权能的顺利实施。相应地，董事会就拥有了重大财务决策权及对股东大会的财务执行权，同时又将法人财权分割所形成的明细财权授权给经理层，并通过审计委员会的设立对其行使财务监督权。通过以上一系列对财权的层层授权，也就实现了财权在财务内部治理中的配置。而作为主要外部利益相关者的债权人则通过对贷款建立事前、事中及事后的相机治理机制，完成财权在外部治理中的主要配置。
㈢董事会财权的配置
通过对财权配置机理及相关财权配置的分析，我们认为董事会主要应拥有以下三项财权：
重大财务决策权，这是财权配置的关键，其合理与否，很大程度上对公司的长远发展具有决定性作用。董事会拥有的重大财务决策权具体应包括投资决策权、融资决策权、财务信息披露权。
财务监督权，主要是指董事会对经理层的监督权，具体应由董事会下的一个专门委员会———审计委员会负责。在我国，由于上市公司股权结构的不合理导致对经理层的监督失效。审计委员会的设立，能有效地弥补这一缺陷，进而最终提高了董事会对经理层监督的力度。财务执行权，董事会是股东会的执行者。具体来说，董事会享有的财务执行权包括执行股东会有关决议、制订投资方案、财务预决算方案、利润分配或亏损弥补方案、融资方案等。
三、董事会财权配置的完善机制
㈠专门委员会制度的深入化
专门委员会制度一直是学术界关注的热点问题。专门委员会制度，是董事会财权配置一项最重要的实现与完善机制。借鉴国外的经验，我国在2002年颁布的《上市公司治理准则》指出：上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。但由于我国这项制度还处于起步阶段，相关规定没有较强的可操作性。我们认为，要完善专门委员会制度，就必须明确各委员会拥有的权力并承担相应的责任，做到权、责、利的配比③。
1、审计委员会：被普遍认为是最重要的委员会。从目前情况看，审计委员会在进行季报、年报审核和关联交易审核中开始发挥较大作用，应当通过明确审计委员会的职权和责任等进一步加强审计委员会的作用（吴敬琏，2004）。我们认为，审计委员会主要通过对经理层及其提供的财务报告的监督，分享财务监督权与财务信息披露权，并承担其对经理层监督不当及财务信息披露虚假而应承担的法律责任。但是，仅仅强调其法律责任是不够的，必须在法律责任与利益保护机制之间寻求一个平衡点，这样才能从根本上真正发挥其作用。全美董事协会的蓝带委员的报告（NACDBlueRibbonReport）就曾指出，必要的“安全阀”与“避风港”的设计有助于审计委员会“达到预期功能”。从目前来看，最有效的便是实行董事责任保险制度。
2、战略委员会：可以适应公司战略发展需要，增强公司核心竞争力，确定公司发展规划，健全投资决策程序，加强决策科学性，提高重大投资决策的效益和质量，从而完善公司治理结构。战略委员会应通过战略审计主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，应分享公司的财务决策权，具体应对公司长期发展战略规划、须经董事会批准的重大投资融资方案、重大资本运作、资产经营项目等负责。
3、薪酬与考核委员会：主要负责董事与经理层人员考核的标准，提出考核建议；研究和审查董事、经理层相关人员的薪酬政策和方案，从而拥有财务监督权中的评价职能。具体而言，应根据董事及经理层人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制订薪酬计划或方案（主要包括评价标准、程序、体系及奖惩的具体方案）；审查公司董事及经理层人员履行职责的情况并对其年度绩效进科学化。
㈡决策程序的规范化
财务决策权是董事会核心的权力。那么，决策程序的规范、科学直接关系到其决策的有用性，最终影响到公司的治理绩效。规范化，是指决策有一定的标准、形成一套行之有效的决策机制。如在进行公司重大决策（如重大投资方案、融资方案等）时，就可以由董事会委托经理层拟定，由董事会审议并作出评价报告；董事会根据审议报告，形成董事会决议，最后由经理组织实施。
科学化，主要是指合理地进行决策分析方法的选取、相关数据的采用等。选择决策方法时，将长短期利益相结合，把握好投资的方向；将贴现法（如净现值法、现值指数法、内含报酬率等）与非贴现法（回收期法、会计收益率法等）相结合，选取最优的投资方案。
此外，我们认为，要做到决策的规范与科学，仅有制度上的规定是远远不够的，更关键的是制度的实施，必须重视决策的重要性，完善其实施的保证机制，这样才能从根本上保证其决策的效果。
㈢经理层评价指标的多样化
从以上的论述我们知道，对经理层的评价，是董事会分享财务监督权的基础，其关键又在于评价指标的选取。评价经理层，主要是对战略的贯彻情况进行评价，将公司绩效与较长一段时间内超过一般市场价值的公司价值增值（市场价值或资本化）相联系。那么，相应的指标选取就应该包括财务指标与非财务指标两部分。
1、财务指标
财务指标是对经理层评价的基本指标。选取收入、市场份额、利润、投资回报率、现金流等相关指标，与同行业同等的公司或其他在成本、市场、竞争结构方面相似行业的公司进行比较。这是由于公司目标的效用和相关的绩效是通过与同行或类似行业的公司的比较来进行的。
2、非财务指标
财务指标的重要性已经得到了普遍的重视，但随着利益相关者理论的发展及现实情况的需要，非财务指标也占据着越来越重要的地位。从国外的研究来看，不论是彼得。德鲁克（PeterDrucker）的“改革论”，还是罗伯特。霍尔（RobertHall）的“四尺度论”都对非财务评价指标做了系统的研究，强调了其不可替代的作用。就对经理层的评价而言，非财务指标的应用应更多地关注其社会绩效的评价，充分考虑公司对各利益相关者的经济、法律、道德等各个方面的绩效，来进行综合评价。
注释：
①从我国《公司法》对董事会和监事会的职权规定来看，尽管与典型的双层董事会制度存在一些区别，如监事会不能任免董事，但是监事会被赋予在某些特定情况下可以提议和召集股东会的权力，并具有根据公司章程对股东会授权的其他职权，从而在法律和理论上可以获得更多的治理公司的权力。从这一意义上说，我国公司的权力结构类似于双层董事会制度。那么相应的财务治理主体主要应包括股东大会、董事会、经理层、监事会和债权人等。
②我国《公司法》中只做了一般性的概括，缺乏系统性；而理论界也没有达成统一的认识。
③文中只讨论与董事会财权配置联系较为紧密的战略、审计及薪酬与考核三大委员会。
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