能力本位：英国高级公务员培训新取向
出处：论文网
时间：2006-09-11
一、英国高级公务员能力本位培训发展的背景
英国高级公务员能力本位培训的产生和推广，主要是顺应了下列需要：（一）追求公共行政管理的卓越，迎接世纪挑战的外压力。自80年代以来，行政改革已成为一个国际化的大趋势。人们都希望建立小型、高效的政府。而培训，尤其是对高级公务员的培训，是使政府能够提供优质服务、满足公众需求的必备手段。（二）高级公务员职业特征的内驱力。行政管理是一门科学，它的许多方面呈现出立体状态，诸如职能转变、管理范围变化、方法和技术的更新、信息量的增大、权力的分配与重组等等，要求公务员具备相应的职位技能。高级公务员是政府的行政领导人才，他们的素质高低、职业能力强弱，对行政效能的获得起到关键的作用。（三）排除发展的障碍，高级公务员培训合理定位的要求。现行的英国公务员培训前景不太好，其主要表现和原因是：①经费不足；②培训机构“各部为政”，缺乏协调和统一认可的培训绩效标准；③培训缺乏吸引力，高级公务员对培训不重视；④现行的培训基本上是“教育取向”的，带有明显的“普教影响”，重应知轻应会。能力本位培训正是在这种内外夹击下，在夹缝中求生存的环境中脱颖而出和谋求发展的。
二、能力本位培训的理论体系
英国高级公务员能力本位培训的理论体系构建于基本假设、核心能力基准、能力本位培训方式和能力评估几个主要方面。
（一）能力本位培训的理论假设。这一理论假设认为人是有理想的，他们想开发、学习并运用新的能力。因此，为了满足人的理想，组织必须提供有效、有吸引力的学习资源、适当的机会和条件。只有充分利用人们的能力和通过组织成员的勤奋工作，发挥潜能，最佳利用发展契机，才能有效实现组织工作目标。基于此种理论假设，能力本位培训是为了发展和开发公务员的专门技能和能力，强化已有的或培训新的技能，增强公务员的任职能力和管理水平，充分挖掘和完善自身的潜在能力，使公务员开拓自我，超越自身。通过培训，使其态度转变，观念更新，行为改变，获得公务员个体职业能力、在职绩效和组织绩效的共同提高，从而达致行政效益的改善与发展。
（二）能力本位培训的两个基本概念：能力和核心能力。“能力”指的是各种技能。它反映了办事的才能而非传统的再现知识的才能。“核心能力”指的是特定职位上所必需具备的各种技能水平，是指履行职务所需的特定智能。
（三）能力基准。它用于阐明每项能力，以便评估。所以它不仅反映可接受的操作行为的等级水平，而且是规定该操作行为的条件并要对每个公务员都适用。英国高级公务员核心能力基准在操作层面上分为三大层次，每一层次各列举三项内容，每项内容又各自含有若干量化指标。具体内涵分述如下：
1.领导与指导层次，包括领导艺术、战略思维与规划、创造业绩三个方面。具体衡量指标为：（1 ）领导艺术：提出明确的设想并坚定地去实现；在实现战略目标的过程中能够积极应变；平易近人，为人所敬仰；率领下属对国家表示忠诚；建设一个卓有成效的班子；遇到风险处事果断；能为本部门的行为承担责任；身为国家公务员，表现出高度的忠贞、诚实与公平。（2）战略思维与规划：分析未来需求， 看到有利与不利，制定战略目标，积极实行之；对内阁部长政治方面的要求及部门间的问题具有敏感性；身处政府高级管理层，积极有效地进行战略思维；能够看到复杂的、相互关联的因素内在的联系；现实与长远相结合；把战略目标变为切实可行的工作计划；及时决策，即使在情况不明朗时也如此。（3 ）创造业绩：充分考虑顾客和其他利益相关方面的需求，明确工作要求；有效地处理好与顾客和其他利益相关方面的关系；组织好工作程序，保证按时、按预算完成任务并达到优质标准；积极努力，不断改进工作，并鼓励他人这样做；表现出高度的项目管理技能；估计到风险困难并积极设法克服；及时总结经验，作为今后工作的借鉴。
2.管理与沟通层次，包括管理部下、人际沟通、财务管理三个方面。具体衡量指标为：（1 ）管理部下：培养部下适应单位发展变化的能力；制订明确的工作守则，要求下属执行；有效地下放权力，并知道何时该管何时不该管；充分调动本部门人员的积极性，发挥各自所长；经常与下属见面，给予评价及表扬；发现问题及时批评；营造起相互信任、遵纪守法、团结协作的风气；对下属反映的问题及时给予回答；适时作人事调整。（2）人际沟通：善于谈判，能够“化敌为友”；口头、书面表达言辞得当，有说服力；能够倾听他人所谈并善于观察其他人的反应；具有作报告及接待新闻记者的技巧；善于选择交往的方式，以确保达到预定的目的；担当代表角色，能表现得镇定、精明强干；建立并保持有效的关系网；掌握适当的外语。（3 ）财务管理：确保纳税人的钱不会白花；改变现状，开拓新路子，更有效地争取和利用多方面经费来源；对经营的项目分出轻重缓急，通过谈判为之争取必需的经费；精打细算，保证急需；将信息管理手段用于财务管理；管理好服务工程项目，与承供方保持良好关系；以信息科技手段作为开源节流的措施。
3.自身的作为层次，包括个人效能，敏锐、创新与善断，专业知识与业务能力三个方面。具体衡量指标为：（1）个人效能：迅速、 灵活地适应新的需求和变化；善于支配自己的时间，处理纷繁的事务；重压之下挺得住，有坚强毅力，给人以完全感；形势需要时，坚定立场不动摇；对自身的优缺点及对他人的影响有自知之明；注重个人修养和自身能力的提高；客观公正地提建议方案，不带个人偏见；坚定不移地实行已确定的计划。（2）敏锐、创新与善断：抓大事，抓本质； 处理问题有创见，有办法；看问题有见地，能理论联系实际；善于分析事物，严谨细致；既能坚持自己的主张，又善于听取他人意见；鼓励他人出主意、想办法，畅所欲言。（3）专业知识与业务能力：深入业务， 知识面广，令人信赖和信服；充分听取专家及科技人员的意见，以进行决策；熟悉政务官与事务官相结合的渠道与框架，由此进行有效的行政运作；本人对业务工作质量负有责任；能够就业务工作对他人下达指示；能向其他部门学习并吸取好的经验。
英国高级公务员能力本位培训的产生和推广，主要是顺应了下列需要：（一）追求公共行政管理的卓越，迎接世纪挑战的外压力。自80年代以来，行政改革已成为一个国际化的大趋势。人们都希望建立小型、高效的政府。而培训，尤其是对高级公务员的培训，是使政府能够提供优质服务、满足公众需求的必备手段。（二）高级公务员职业特征的内驱力。行政管理是一门科学，它的许多方面呈现出立体状态，诸如职能转变、管理范围变化、方法和技术的更新、信息量的增大、权力的分配与重组等等，要求公务员具备相应的职位技能。高级公务员是政府的行政领导人才，他们的素质高低、职业能力强弱，对行政效能的获得起到关键的作用。（三）排除发展的障碍，高级公务员培训合理定位的要求。现行的英国公务员培训前景不太好，其主要表现和原因是：①经费不足；②培训机构“各部为政”，缺乏协调和统一认可的培训绩效标准；③培训缺乏吸引力，高级公务员对培训不重视；④现行的培训基本上是“教育取向”的，带有明显的“普教影响”，重应知轻应会。能力本位培训正是在这种内外夹击下，在夹缝中求生存的环境中脱颖而出和谋求发展的。
二、能力本位培训的理论体系
英国高级公务员能力本位培训的理论体系构建于基本假设、核心能力基准、能力本位培训方式和能力评估几个主要方面。
（一）能力本位培训的理论假设。这一理论假设认为人是有理想的，他们想开发、学习并运用新的能力。因此，为了满足人的理想，组织必须提供有效、有吸引力的学习资源、适当的机会和条件。只有充分利用人们的能力和通过组织成员的勤奋工作，发挥潜能，最佳利用发展契机，才能有效实现组织工作目标。基于此种理论假设，能力本位培训是为了发展和开发公务员的专门技能和能力，强化已有的或培训新的技能，增强公务员的任职能力和管理水平，充分挖掘和完善自身的潜在能力，使公务员开拓自我，超越自身。通过培训，使其态度转变，观念更新，行为改变，获得公务员个体职业能力、在职绩效和组织绩效的共同提高，从而达致行政效益的改善与发展。
（二）能力本位培训的两个基本概念：能力和核心能力。“能力”指的是各种技能。它反映了办事的才能而非传统的再现知识的才能。“核心能力”指的是特定职位上所必需具备的各种技能水平，是指履行职务所需的特定智能。
（三）能力基准。它用于阐明每项能力，以便评估。所以它不仅反映可接受的操作行为的等级水平，而且是规定该操作行为的条件并要对每个公务员都适用。英国高级公务员核心能力基准在操作层面上分为三大层次，每一层次各列举三项内容，每项内容又各自含有若干量化指标。具体内涵分述如下：
1.领导与指导层次，包括领导艺术、战略思维与规划、创造业绩三个方面。具体衡量指标为：（1 ）领导艺术：提出明确的设想并坚定地去实现；在实现战略目标的过程中能够积极应变；平易近人，为人所敬仰；率领下属对国家表示忠诚；建设一个卓有成效的班子；遇到风险处事果断；能为本部门的行为承担责任；身为国家公务员，表现出高度的忠贞、诚实与公平。（2）战略思维与规划：分析未来需求， 看到有利与不利，制定战略目标，积极实行之；对内阁部长政治方面的要求及部门间的问题具有敏感性；身处政府高级管理层，积极有效地进行战略思维；能够看到复杂的、相互关联的因素内在的联系；现实与长远相结合；把战略目标变为切实可行的工作计划；及时决策，即使在情况不明朗时也如此。（3 ）创造业绩：充分考虑顾客和其他利益相关方面的需求，明确工作要求；有效地处理好与顾客和其他利益相关方面的关系；组织好工作程序，保证按时、按预算完成任务并达到优质标准；积极努力，不断改进工作，并鼓励他人这样做；表现出高度的项目管理技能；估计到风险困难并积极设法克服；及时总结经验，作为今后工作的借鉴。
2.管理与沟通层次，包括管理部下、人际沟通、财务管理三个方面。具体衡量指标为：（1 ）管理部下：培养部下适应单位发展变化的能力；制订明确的工作守则，要求下属执行；有效地下放权力，并知道何时该管何时不该管；充分调动本部门人员的积极性，发挥各自所长；经常与下属见面，给予评价及表扬；发现问题及时批评；营造起相互信任、遵纪守法、团结协作的风气；对下属反映的问题及时给予回答；适时作人事调整。（2）人际沟通：善于谈判，能够“化敌为友”；口头、书面表达言辞得当，有说服力；能够倾听他人所谈并善于观察其他人的反应；具有作报告及接待新闻记者的技巧；善于选择交往的方式，以确保达到预定的目的；担当代表角色，能表现得镇定、精明强干；建立并保持有效的关系网；掌握适当的外语。（3 ）财务管理：确保纳税人的钱不会白花；改变现状，开拓新路子，更有效地争取和利用多方面经费来源；对经营的项目分出轻重缓急，通过谈判为之争取必需的经费；精打细算，保证急需；将信息管理手段用于财务管理；管理好服务工程项目，与承供方保持良好关系；以信息科技手段作为开源节流的措施。
3.自身的作为层次，包括个人效能，敏锐、创新与善断，专业知识与业务能力三个方面。具体衡量指标为：（1）个人效能：迅速、 灵活地适应新的需求和变化；善于支配自己的时间，处理纷繁的事务；重压之下挺得住，有坚强毅力，给人以完全感；形势需要时，坚定立场不动摇；对自身的优缺点及对他人的影响有自知之明；注重个人修养和自身能力的提高；客观公正地提建议方案，不带个人偏见；坚定不移地实行已确定的计划。（2）敏锐、创新与善断：抓大事，抓本质； 处理问题有创见，有办法；看问题有见地，能理论联系实际；善于分析事物，严谨细致；既能坚持自己的主张，又善于听取他人意见；鼓励他人出主意、想办法，畅所欲言。（3）专业知识与业务能力：深入业务， 知识面广，令人信赖和信服；充分听取专家及科技人员的意见，以进行决策；熟悉政务官与事务官相结合的渠道与框架，由此进行有效的行政运作；本人对业务工作质量负有责任；能够就业务工作对他人下达指示；能向其他部门学习并吸取好的经验。
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