从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距
出处：论文网
时间：2006-06-24
任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，这对中国加入ＷＴＯ之后企业的战略选择具有十分重要的启发。
所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略?实际上是战术?，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展?格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期持续吗？
战略真的无用吗？
格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同
·为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。
·为什么沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。
当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，为什么？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。
格兰仕的发展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。在我看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势?核心竞争力?的胜利，而是企业家创新的胜利。
明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。
但格兰仕的管理层似乎不这样看。就在最近，其营销总裁就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？
但沃尔玛真的是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。
而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。
我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势?我发现基本的演化过程大致是：1910～1920年间强调规模效益获得竞争优势；1920～1930年间强调科学管理；1930～1940年间是所谓的人际关系管理；1940～1950年间强调组织功能结构；1950～1960年间强调战略规划；1960～1970年间强调经济预测；1970～1980年间强调市场战略和组织设计。而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。
所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模”来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源?在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划、它的知识管理一定都是国际水准。所以我说沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大?根本原因在于它所有的竞争战略?都是基于核心竞争能力而建立的?而这恰恰是格兰仕所缺乏的。
格兰仕有没有战略：
从核心竞争力出发的质疑
·核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。
·“降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。
大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功似乎就是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”?过去叫全球生产车间?模式。
这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”——将对方的生产线搬过来，ＯＥＭ的同时做自己的产品。比如Ａ品牌的生产线搬过来，就生产Ａ；Ｂ生产线搬过来，就生产Ｂ；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。
靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
这就是格兰仕的核心竞争力吗？我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。
当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：
1．核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。
2．核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。
3．核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。
所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。
日本公司在这方面是最好的例子。80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么？因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。
格兰仕也像日本公司一样没有战略？从对日本公司的分析我们可以得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输（我很怀疑中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意。”不错，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的Ｇ系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？?）；如果再沿着低成本大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过60％，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现“规模不经济”（格兰仕进军制冷行业的理由，这种有垄断反而无利的格局说明了什么？）消费者真会从中获利？从电子表的例子我有理由不相信。
格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，这对中国加入ＷＴＯ之后企业的战略选择具有十分重要的启发。
所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略?实际上是战术?，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展?格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期持续吗？
战略真的无用吗？
格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同
·为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。
·为什么沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。
当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，为什么？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。
格兰仕的发展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。在我看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势?核心竞争力?的胜利，而是企业家创新的胜利。
明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。
但格兰仕的管理层似乎不这样看。就在最近，其营销总裁就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？
但沃尔玛真的是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。
而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，“山姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。
我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势?我发现基本的演化过程大致是：1910～1920年间强调规模效益获得竞争优势；1920～1930年间强调科学管理；1930～1940年间是所谓的人际关系管理；1940～1950年间强调组织功能结构；1950～1960年间强调战略规划；1960～1970年间强调经济预测；1970～1980年间强调市场战略和组织设计。而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。
所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模”来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源?在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划、它的知识管理一定都是国际水准。所以我说沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大?根本原因在于它所有的竞争战略?都是基于核心竞争能力而建立的?而这恰恰是格兰仕所缺乏的。
格兰仕有没有战略：
从核心竞争力出发的质疑
·核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。
·“降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。
大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功似乎就是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”?过去叫全球生产车间?模式。
这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”——将对方的生产线搬过来，ＯＥＭ的同时做自己的产品。比如Ａ品牌的生产线搬过来，就生产Ａ；Ｂ生产线搬过来，就生产Ｂ；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。
靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
这就是格兰仕的核心竞争力吗？我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。
当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：
1．核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。
2．核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。
3．核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。
所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。
日本公司在这方面是最好的例子。80年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么？因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。
格兰仕也像日本公司一样没有战略？从对日本公司的分析我们可以得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输（我很怀疑中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意。”不错，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的Ｇ系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？?）；如果再沿着低成本大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过60％，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现“规模不经济”（格兰仕进军制冷行业的理由，这种有垄断反而无利的格局说明了什么？）消费者真会从中获利？从电子表的例子我有理由不相信。
- 上一篇：《企业以人的绩效为本》
- 下一篇：淘汰传统模式的组织创新
