现代企业制度下施工企业财务管理探索
出处：论文网
时间：2007-03-01
【摘要】本文重点阐述了现代企业制度下,施工企业财务管理工作中的一些具体做法和思路,以及如何培养适应新的市场环境、社会人文环境的综合型的财务管理人才。
一、现代企业制度下的财务环境
山西四建集团有限公司是于1995年,由原山西省第四建筑工程公司按照《公司法》及现代企业制度的要求整体改制而成的二次投资主体的有限责任公司。
企业改革的根本目的在于实现“政企分开,产权明晰,权责明确,管理科学”的要求,从而使企业成为真正意义上的“自主经营,自负盈亏,自我约束,自我发展”的市场经济主体。
产权制度改革,其目的是实现产权明晰、促进投资主体多元化和资本结构优化,进一步实现企业内部运营机制和体制的科学性、有效性,使经营管理达到责、权、利的统一和落实。
改革的目的是发展,改革的重点在于祛除企业运行过程中不适应发展的环节和因素,而作为企业管理中心地位的财务管理的改革则尤为关键。因为企业改革的任何一项举动必然引起财务管理和会计核算的变革,必须以积极的、创新的思维去迎接变化了的市场环境和企业体制机制的挑战。
二、回顾十年来企业财务管理实践,笔者认为,企业财务管理始终围绕企业经营管理大战略进行,是实现管理科学和企业良性发展的保障
这也得到了上级主管部门的肯定。集团公司财审部多年被建设厅评为财务管理先进单位;2003年在全省“会计呼唤诚信”活动中被总公司及省企工委评为综合第一名;被财政厅评为会计基础工作管理先进单位。在2005年纪念《会计法》二十周年优秀财会单位和人员评选活动中,山西四建财审部被评为先进单位,总会计师及部长均被评为优秀个人;值得一提的是,在全省2003年——2004年度会计工作者评比活动中,总会计师被评为山西省杰出会计工作者(全省共20名)。在山西建工系统,山西四建的财务团队,无论从人员素质、工作业绩、管理模式还是在企业管理中发挥的作用,应该说是一流的水平。这当然靠四建集团公司有一个团结战斗的领导班子;靠集团公司团结向上,锐意进取的成长环境;靠广大财会人员无私奉献、积极向上的精神。
(一)建立健全集中与分散相结合的资金运作体系
1.成立资金管理中心,统筹协调使用资金
(1)取消分公司的社会银行账户,要求所有的以山西四建名义签订合同的资金收付均通过中心办理。
(2)内部资金运作可通过中心内部银行票据办理。
(3)中心定位为单独核算的经营实体、金融机构、管理机构,负责内源性融资及外源性融资,管理担保及银行借款,向社会融资,掌控资金收付、杜绝体外循环,向内部单位贷款,利息及费用核算,执行集团公司投资政策及业务办理。
2.制定针对项目,尤其是外埠项目资金管理操作程序
用以监管资金的规范运行,落实资金管理责任制度,提高资金使用效率,杜绝体外循环。
3.实行企业资金授权审批制度,启动企业内部会计控制制度的实施
(1)集团公司本部:
一是实行总经理授权总会计师终极审批,支付原始凭证上至少有包括经办人在内的三人签审制度,重点控制的支出要包括主管领导在内的四人审批。
二是大额资金支付需集体决策,实行联批会审制度。
三是业务招待费实行由总经理“一支笔”审批制度。
(2)所属分公司经理受法人委托作为资金支配主体,对项目运作资金,无论采取何种经营模式均要管住进口、控制出口。具体操作是:项目每笔收款必须进集团公司银行账户,由派出项目的财务人员办理,限制非财务人员接触货币资金的收付;杜绝项目管理人员私打白条,从业主方收款;杜绝项目人员从业主方直接支付任何款项(特殊情况报批集团公司同意);杜绝项目私购内部收据,私盖项目技术专用章收款,搞体外循环。
要求项目回款后,要在公司与分公司之间进行一级支配,分公司留用部分在分公司与项目间进行二级支配。项目留用部分要列出支款计划,报分公司由分公司各相关职能部门评审确认后,分公司经理审批同意方可办理支付。
(3)所属子公司财务管理:
一是集团公司派出财务人员,负责子公司的财务管理及会计核算。
二是子公司具有独立的银行账户和纳税登记,独立承担民事责任。
三是子公司法人代表独立审批制度。
四是子公司按月报送会计报表。
4.积极探索和启动网络银行收付、网上审批手段,财务信息联网,加大信息控制,提高效率
5.通过非货币性交易、债权债务整合、三角转账、债务重组等手段,充分实现内源性资源的有效利用,规避财务风险,扩展融资空间,尝试资本运营
6.体会
(1)资金的积聚可以提高使用效率,节约资金成本,减少资源浪费和资金流失。
(2)通过资金集中,达到资本聚合,一方面发挥了集团公司对内部单位金融支持的作用和调剂余款的作用;另一方面,可以配套集团公司投资中心的作用发挥,实现资本聚合,可以集中优势,做优势产业、规模较大的重点项目。
(3)可在市场开发和项目决策上有所作为。对成长型项目,善于抓住时机果断投入;对于风险较大,且无法规避的项目,勇于否决,做到有所为而有所不为。
(二)建立效益型成本管理体系
效益型成本管理体系的建立是在推行项目管理模式背景下实行的制度。在项目经理责任制和项目成本核算制的推行下,企业财务管理体制更趋于向上集中态势,其核心是企业财务管理处于企业管理的中心地位。基于此,四建集团公司在两级管理总思路的统驭下,实施一级核算的构想。
集团公司定位在监控指导和服务上,分公司为集团公司派出的综合管理部门;而项目定位在成本中心,实施责、权、利下移,采取多种经营模式,实现项目与企业共赢,既要体现项目经理的责任,又要体现其权力和利益。而财务管理中心地位的确立,要求其具有独立性、权威性、工作高质量性。内部委派制应运而生。效益型成本管理体系的建立与推行,要求在成本管理体制、机制上实现创新。为此,四建集团公司建立了七大体系,构建效益型成本管理体系。
1.建立健全职责分明的岗位责任体系
明确规定成本管理责任主体是由核算部门和财务部门为主体的集团公司派出的分公司承担;而成本运营的责任主体是惟一的,那就是项目经理领导下的项目组织。
2.建立健全成本管理制度体系
(1)岗位制度。
(2)预决策及评审制度。
(3)分析制度。
(4)考核制度。
(5)核算制度。
(6)反馈制度。
3.建立成本预决策体系
(1)投标决策评审。
(2)投标预算评审。
(3)合同评审。
(4)履约评审。
(5)投标预算与标后预算。
(6)标后预算及施工预算。
(7)工料分析与实际对比。
(8)压级压价与回收资金取舍。
(9)项目责任状的签订与项目班子公开竞标。
4.建立成本规划控制体系
(1)项目责任状签订后,根据总目标、项目管理大纲、施工组织设计的要求,由项目经理组织分阶段成本实施计划,并有针对性地制订措施,以指导生产运营中的成本控制。
(2)指标分解到各相关责任部门和责任人。
(3)各责任人在生产运营中采取具体措施对成本实施控制。
5.建立成本核算分析体系
(1)由财务和预算从不同角度核算当期项目成本盈亏。具体到项目,则是由项目责任会计和项目核算员背靠背地分别核算同一施工项目的成本盈亏,在成本分析会前双方进行差异对比调整。
(2)按例按时由项目经理组织成本分析会,找问题,分析原因,提出整改意见,作为考核兑现的依据。
一、现代企业制度下的财务环境
山西四建集团有限公司是于1995年,由原山西省第四建筑工程公司按照《公司法》及现代企业制度的要求整体改制而成的二次投资主体的有限责任公司。
企业改革的根本目的在于实现“政企分开,产权明晰,权责明确,管理科学”的要求,从而使企业成为真正意义上的“自主经营,自负盈亏,自我约束,自我发展”的市场经济主体。
产权制度改革,其目的是实现产权明晰、促进投资主体多元化和资本结构优化,进一步实现企业内部运营机制和体制的科学性、有效性,使经营管理达到责、权、利的统一和落实。
改革的目的是发展,改革的重点在于祛除企业运行过程中不适应发展的环节和因素,而作为企业管理中心地位的财务管理的改革则尤为关键。因为企业改革的任何一项举动必然引起财务管理和会计核算的变革,必须以积极的、创新的思维去迎接变化了的市场环境和企业体制机制的挑战。
二、回顾十年来企业财务管理实践,笔者认为,企业财务管理始终围绕企业经营管理大战略进行,是实现管理科学和企业良性发展的保障
这也得到了上级主管部门的肯定。集团公司财审部多年被建设厅评为财务管理先进单位;2003年在全省“会计呼唤诚信”活动中被总公司及省企工委评为综合第一名;被财政厅评为会计基础工作管理先进单位。在2005年纪念《会计法》二十周年优秀财会单位和人员评选活动中,山西四建财审部被评为先进单位,总会计师及部长均被评为优秀个人;值得一提的是,在全省2003年——2004年度会计工作者评比活动中,总会计师被评为山西省杰出会计工作者(全省共20名)。在山西建工系统,山西四建的财务团队,无论从人员素质、工作业绩、管理模式还是在企业管理中发挥的作用,应该说是一流的水平。这当然靠四建集团公司有一个团结战斗的领导班子;靠集团公司团结向上,锐意进取的成长环境;靠广大财会人员无私奉献、积极向上的精神。
(一)建立健全集中与分散相结合的资金运作体系
1.成立资金管理中心,统筹协调使用资金
(1)取消分公司的社会银行账户,要求所有的以山西四建名义签订合同的资金收付均通过中心办理。
(2)内部资金运作可通过中心内部银行票据办理。
(3)中心定位为单独核算的经营实体、金融机构、管理机构,负责内源性融资及外源性融资,管理担保及银行借款,向社会融资,掌控资金收付、杜绝体外循环,向内部单位贷款,利息及费用核算,执行集团公司投资政策及业务办理。
2.制定针对项目,尤其是外埠项目资金管理操作程序
用以监管资金的规范运行,落实资金管理责任制度,提高资金使用效率,杜绝体外循环。
3.实行企业资金授权审批制度,启动企业内部会计控制制度的实施
(1)集团公司本部:
一是实行总经理授权总会计师终极审批,支付原始凭证上至少有包括经办人在内的三人签审制度,重点控制的支出要包括主管领导在内的四人审批。
二是大额资金支付需集体决策,实行联批会审制度。
三是业务招待费实行由总经理“一支笔”审批制度。
(2)所属分公司经理受法人委托作为资金支配主体,对项目运作资金,无论采取何种经营模式均要管住进口、控制出口。具体操作是:项目每笔收款必须进集团公司银行账户,由派出项目的财务人员办理,限制非财务人员接触货币资金的收付;杜绝项目管理人员私打白条,从业主方收款;杜绝项目人员从业主方直接支付任何款项(特殊情况报批集团公司同意);杜绝项目私购内部收据,私盖项目技术专用章收款,搞体外循环。
要求项目回款后,要在公司与分公司之间进行一级支配,分公司留用部分在分公司与项目间进行二级支配。项目留用部分要列出支款计划,报分公司由分公司各相关职能部门评审确认后,分公司经理审批同意方可办理支付。
(3)所属子公司财务管理:
一是集团公司派出财务人员,负责子公司的财务管理及会计核算。
二是子公司具有独立的银行账户和纳税登记,独立承担民事责任。
三是子公司法人代表独立审批制度。
四是子公司按月报送会计报表。
4.积极探索和启动网络银行收付、网上审批手段,财务信息联网,加大信息控制,提高效率
5.通过非货币性交易、债权债务整合、三角转账、债务重组等手段,充分实现内源性资源的有效利用,规避财务风险,扩展融资空间,尝试资本运营
6.体会
(1)资金的积聚可以提高使用效率,节约资金成本,减少资源浪费和资金流失。
(2)通过资金集中,达到资本聚合,一方面发挥了集团公司对内部单位金融支持的作用和调剂余款的作用;另一方面,可以配套集团公司投资中心的作用发挥,实现资本聚合,可以集中优势,做优势产业、规模较大的重点项目。
(3)可在市场开发和项目决策上有所作为。对成长型项目,善于抓住时机果断投入;对于风险较大,且无法规避的项目,勇于否决,做到有所为而有所不为。
(二)建立效益型成本管理体系
效益型成本管理体系的建立是在推行项目管理模式背景下实行的制度。在项目经理责任制和项目成本核算制的推行下,企业财务管理体制更趋于向上集中态势,其核心是企业财务管理处于企业管理的中心地位。基于此,四建集团公司在两级管理总思路的统驭下,实施一级核算的构想。
集团公司定位在监控指导和服务上,分公司为集团公司派出的综合管理部门;而项目定位在成本中心,实施责、权、利下移,采取多种经营模式,实现项目与企业共赢,既要体现项目经理的责任,又要体现其权力和利益。而财务管理中心地位的确立,要求其具有独立性、权威性、工作高质量性。内部委派制应运而生。效益型成本管理体系的建立与推行,要求在成本管理体制、机制上实现创新。为此,四建集团公司建立了七大体系,构建效益型成本管理体系。
1.建立健全职责分明的岗位责任体系
明确规定成本管理责任主体是由核算部门和财务部门为主体的集团公司派出的分公司承担;而成本运营的责任主体是惟一的,那就是项目经理领导下的项目组织。
2.建立健全成本管理制度体系
(1)岗位制度。
(2)预决策及评审制度。
(3)分析制度。
(4)考核制度。
(5)核算制度。
(6)反馈制度。
3.建立成本预决策体系
(1)投标决策评审。
(2)投标预算评审。
(3)合同评审。
(4)履约评审。
(5)投标预算与标后预算。
(6)标后预算及施工预算。
(7)工料分析与实际对比。
(8)压级压价与回收资金取舍。
(9)项目责任状的签订与项目班子公开竞标。
4.建立成本规划控制体系
(1)项目责任状签订后,根据总目标、项目管理大纲、施工组织设计的要求,由项目经理组织分阶段成本实施计划,并有针对性地制订措施,以指导生产运营中的成本控制。
(2)指标分解到各相关责任部门和责任人。
(3)各责任人在生产运营中采取具体措施对成本实施控制。
5.建立成本核算分析体系
(1)由财务和预算从不同角度核算当期项目成本盈亏。具体到项目,则是由项目责任会计和项目核算员背靠背地分别核算同一施工项目的成本盈亏,在成本分析会前双方进行差异对比调整。
(2)按例按时由项目经理组织成本分析会,找问题,分析原因,提出整改意见,作为考核兑现的依据。
