中国电信人力资源管理现状及“入世”后的对策
2．根据需求预测的结果开展供给预测，确定人员净需求。电信企业未来人员的供给主要包括内部供给和外部供给。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的正确度较高；而外部人力资源的供给则具有较大的不可测性。因此，在开展人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给的预测应侧重在关键人员，如高级管理人员和高级技术人才等方面。人员需求预测和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测数和同期内企业可供给的人力资源数进行对比分析，从而确定各类人员的净需求数。
3．在战略管理层次上制定人力资源发展规划。完善的人力资源发展规划应该包括晋升规划、培训发展规划和补充规划等。规划中既要有原则性和指导性的政策，也要有可操作性的具体措施。中国电信的人力资源发展规划应主要侧重以下三点。
首先是通过外部吸引、招聘和内部培养发展等方法，有计划地为企业提供一批公司化和国际化运营所需的各类人才，这是当前人力资源发展规划的关键。其次是在企业内部建设经营管理人才、专业技术人才和服务营销人才三支队伍，收入分配等各项政策要向这三类人才倾斜。他们是企业今后生存和发展的保障。最后是集团公司和省公司要有针对性地吸引和培养一批具有技术和管理双重背景的复合性战略后备人才，这些人将成为企业的高级管理人员，是企业最核心的人力资源。
（二）加大人力资源开发力度，使中国电信迅速向学习型组织转变
人力资源作为一种社会经济资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可增值性。因此在使用之前要开发，在使用过程中还要不断开发，把开发人的才能、提高综合素质贯穿于整个人力资源开发过程。随着观念的不断转变，电信企业已经开始重视对员工进行开发，一个显著的特征就是员工培训的力度在不断加大，培训的投入在逐年增加。但是，仅仅做到这些还不够，中国电信应该大力实施人力资源开发战略，促使企业向学习型组织转变。
1．随着企业内部改革的深入，培训的内容应具有实用性和针对性。当前，企业教育培训的重点是向实用性方向转变，即结合员工的实际工作所需要的知识和技能来进行，不再是纯理论的教育。随着中国电信内部改革的深入，一批员工转岗已是大势所趋，这就需要对他们进行针对性培训。此外，新技术和新设备的不断出现，也需要对员工开展针对性培训，使他们更好地适应现有岗位的工作。
2．对现有员工开展有计划的全员轮训。过去，电信企业在开展培训时，往往优先考虑骨干和管理人员，对一线员工考虑较少。今后，在重点培训的基础上，要进行全员培训。培训内容可以包括业务、技术、服务规范、市场营销和企业文化等，使员工队伍的整体素质得以提高。
3．对于关键岗位的人才和中高层管理人员，进行有针对性的培训和深造。中国电信的发展需要一批高层次的人才，仅仅依赖引进还不够，从企业内部选拔合格人才进行重点培训和培养也十分重要。这对员工来说是一种最好的奖励，是一种具有高回报的投资。
4．要建立培训开发的激励机制。培训工作应与员工今后的考核、晋升、调动等紧密结合起来，以提高员工参与培训的积极性，使培训成为全体员工的自觉行为。
（三）改革现有用人制度，建立完善的用人新机制
1．建立专业人才招聘制度。即拓展公司引进人才的渠道，改变过去单一接收应届毕业生和转业军人的做法，将市场竞争引入到企业用人制度中，面向全社会招聘企业急需的优秀人才。这些人才有实践经验、专业知识丰富，进来以后可以迅速地进入角色，成为各级骨干，从而提高企业的核心竞争力。对招聘的专业人才要实行同工同酬的政策，降低他们因跳槽而带来的风险，解除他们的后顾之忧。
2．建立员工竞争上岗制度。所谓竞争上岗是指企业把一定的岗位空出来，明确每个岗位的责、权、利，鼓励员工竞聘上岗，择优录取。其目的是支持优秀人才通过竞争进入关键岗位，真正实现企业现有人力资源的合理配置。根据电信企业目前的实际情况，竞争上岗适用于新编、缺编岗位和部门的副职。
3．建立内部待岗与离岗退养制度。如果员工不能通过职业技能鉴定考试，在竞争上岗中落岗，或者绩效考核不合格，那么要实行内部待岗。对于年龄偏大、文化层次偏低，对现有岗位不能胜任的员工，应鼓励其离岗退养。退出机制的产生是通信业竞争发展的必然结果。
4．建立企业内部人才市场。一部分不能胜任本职工作的员工，经过职业培训后进入企业内部的人才市场。企业的人力资源主管部门负责收集和发布企业下属部门缺编的岗位信息，鼓励转岗人员参与竞争。供需双方实行双向选择，竞聘成功的员工进入新的岗位；对于在一定期限内无法竞聘上岗的员工，企业将与其解除劳动合同。
（四）进一步完善激励机制，不断提高员工的积极性和创造性
电信企业在人力资源管理中，必须坚持分类激励的原则，即根据通信业的特点、本企业所属的成长周期阶段和企业员工的实际情况，在一个基本激励约束的框架内建立各有侧重的激励制度。具体可以分为三种情况。
一是对中高层管理人员要充分放权。为他们提供一个充分施展才华的舞台，建立良好的内部人际关系，辅之以与其业绩相联系的长期奖励，以优厚的薪金和福利为基础，重在精神激励。二是对一般的行政管理人员，以尊重、听取其意见和优厚的福利待遇为主，精神与物质激励并重。三是对普通员工，以薪金、奖励为主，重在物质激励。
企业内这三类人员的追求、价值观、生活方式等都不同，中、高层管理者追求自身价值的实现，普通管理者追求的是得到尊重、安全和稳定收入，普通员工追求的是较高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激励必须有针对性，否则就会适得其反。
（五）创建具有特色的企业文化，使之成为中国电信发展的动力源泉
企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。中国电信近年来也在开展企业文化建设，但是目前还处于浅层次阶段，在文体活动等表面形式上做文章的多，在培育企业价值观念、灌输先进理念等方面下的功夫少，在这样的文化氛围下，企业就难以形成统一的价值观念，难以形成强大的凝聚力，以致于影响企业核心竞争力的提高。
培养企业精神是中国电信企业文化建设的核心内容。要培养有特色的企业精神，首先必须具有创新精神，包括技术创新、机制创新和管理创新，其中管理创新是核心。其次要倡导团队精神。电信生产的特点就是“全程全网、联合作业”，光靠一个节点不够，必须多个节点协作配合才能提供优质服务，因此团队精神在中国电信的企业精神中要有突出体现。
塑造企业形象是企业文化的外在表现。因此，中国电信应采取多种手段如制定严格而完善的制度规范企业的行为，树立企业服务的信誉以及在公益事业等方面的形象。评价企业形象的最基本指标是知名度和美誉度。中国电信是最早在中国提供电信业务的企业，经过多年的宣传，中国电信的品牌已经深入人心，知名度相当高。至于美誉度，中国电信是一个老企业，体制改革前，由于垄断的原因使其价格偏高、服务满意率低，一度成为用户投诉的焦点。如今，随着企业改革的深入，电信资费不断下调、服务满意率不断上升，中国电信的美誉度也在不断提高。
当前，中国电信正在实施薪酬激励、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等五项机制创新改革，这是提高企业人力资源管理水平的一项重大举措。随着改革的不断深入，中国电信一定能够构筑人力资源管理的核心竞争力，从而焕发出新的生机和活力。
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