基于中国文化情境的冲突管理策略研究
摘要：在组织研究领域，冲突一直被视为重要的交互过程。在对Ｔｈｏｍａｓ的经典冲突策略模型及其有效性探讨的基础上研究与冲突管理高度相关联的中国文化特征，即“面子”、“关系”、中庸之道和权力距离，可以发现实施回避、加强信任以及上级介入三种冲突管理策略，在中国文化情境下非常有效。
关键词：冲突；冲突管理；面子；关系。
在组织研究领域，“冲突”一直被视为重要的交互过程。随着全球经济一体化的进程和高速信息通道社会的形成，组织的高效运作所面临的最主要问题仍是组织的冲突与组织的协调。［１］可见，冲突、冲突管理对组织绩效产出起着不可估量的重要作用。权变管理思想认为，要想发挥冲突的正面效用，必须结合管理环境对冲突采取有效的管理、对冲突策略进行正确的实施［２］。当下，西方对“冲突”、“冲突管理”的研究已经非常成熟，但基于中国文化情境的冲突管理及冲突策略模型，尚缺乏系统的研究。中国文化是由几千年源远流长的文化习性所继承下来的，在传统文化背景下，中国人的面子观、关系观、中庸处世态度及高权力距离等相关特征作为管理环境深刻影响着冲突管理在本土化的有效实施。本文通过对冲突管理相关的传统文化的分析，提出符合中国文化情境的冲突管理策略，希望对冲突管理策略的本土化实施有所帮助。
一、冲突及冲突管理策略的相关研究。
１。冲突。
在管理学领域，冲突具有以下三个特征：（１）冲突是一种对立行为，发生在个人或团体之间；（２）冲突是一种主观感觉，存在于冲突主体“知觉到”的状态；（３）冲突是一种互动过程，建设性措施可以降低冲突，破坏性做法可以激发更激烈的冲突，冲突始终处于动态、不断改变的历程中。［３－６］。
本文以“组织”为分析单位，所研究的冲突分为三类，即任务冲突、关系冲突和过程冲突。［７］任务冲突是指在技术见解、任务执行等方面激发的矛盾；关系冲突是指人与人之间的情感矛盾，如互相不喜欢对方、人身攻击、报复等；过程冲突则是指行政管理流程、资源分配方面所引发的矛盾。
各类冲突与组织绩效有着不同的关系（见表１）。因此，Ａｍａｓｏｎ等也将任务冲突称为功能性冲突（Ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ Ｃｏｎｆｌｉｃｔ），而将关系冲突归为功能不良的冲突（Ｄｙｓｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ Ｃｏｎｆｌｉｃｔ）。［８］研究表明：任务冲突和关系冲突两种冲突之间的相关度很高，常常相伴发生。由于其不同的绩效功效，表明区分两种冲突是关键。［９］。
２。冲突管理策略研究。
Ｂｌａｋｅ提 出 的 栅 格 模 型 奠 基 了 冲 突 处 理 模型。［１０］而最经典、影响最广泛的是Ｔｈｏｍａｓ的五因素模型（如图１）。［１１］Ｔｈｏｍａｓ遵循二维度的研究范式，在关注自己利益和关注他人利益两个维度上，选择最适合的冲突策略。五个策略分别是（１）回避方式（ａｖｏｉｄｉｎｇ），就是既不满足自身利益也不满足对方的利益，试图不作处理，置身事外；（２）强迫方式（ｃｏｍｐｅｔｉｎｇ），就是只考虑自身利益，为达到目标而无视他人的利益；（３）迁就方式（ａｃｃｏｍｍｏｄａｔ－ｉｎｇ），就是只考虑对方利益而牺牲自身利益，或屈从于对方意愿；（４）合作方式（ｃｏｌｌａｂｏｒａｔｉｎｇ），就是尽可能满足双方利益，即寻求双赢局面；（５）折衷方式（ｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ），就是双方都有所让步。
图１Ｔｈｏｍａｓ冲突处理模型。
资料来源：刘军，刘松博《企业高层管理团队冲突管理方式：理论及证据》载《经济理论与经济管理》
２００８年第２期。
冲突管理具体实施方案不外乎就是调节冲突和开发冲突两种手段的综合作用。先对冲突意向进行诊断，然后解决破坏性的冲突，开发建设性的冲突。具体来讲，在冲突诊断阶段，冲突主体在综合考虑主观认知、情感和互动过程之间做出采取何种行为的决策，管理者便可以通过运用良好的沟通、变革企业文化来深入了解表面现象所蕴含的背后真实冲突意向。当正确诊断出冲突为破坏性冲突时，管理者以及企业应注重改善企业的人际关系、变革组织结构；而引入竞争、增加组织异质性、促进组织成员的信息交互作用、增强组织凝聚力和提高创新能力都是建设性冲突的开发手段。落实到更微观的操作层面，在解决冲突时应避免出现情绪化泛滥，比如采取“对事不对人”原则；果断处理群体性的矛盾冲突，如解聘一线职工与管理层之间的矛盾；本着“公平”的出发点进行冲突的仲裁；对于无法解决的冲突，可以考虑开除冲突主体。
Ｄｅａｎ Ｔｊｏｓｖｏｌｄ是合作性冲突管理理念的倡导者，他构建了一个合作性冲突管理的模型（如图２）。［１２］核心理念是在求同存异的基础上，通过建立长期和谐的人际关系最终实现团队的合作学习，并达成团队高绩效。这个合作性冲突管理模型包括以下四个步骤：输入、干涉变量、输出和反馈。第一个步骤输入是指将具有潜在建设性的冲突输入，冲突主体之间应具有合作的可能性与利益的共同性。当冲突矛盾已达到不可调节的程度或者冲突主体双方的需求共同点与组织使命的匹配相关度不显著时，合作性冲突管理便失去意义。干涉变量是模型的 核 心，也 就 是 冲 突 管 理 策 略 实 施 的 核 心。Ｔｊｏｓｖｏｌｄ主要提出以下三个具体策略：（１）营造合作的氛围。合作性冲突管理的目标是将来自不同职能部门、不同社会背景、不同价值观的成员聚集在一起，参与共识冲突过程的动因。让这些成员体会到他们是彼此相互依赖的，只有开诚布公、坦诚相待才能共同制作出一个有效且有利于各方的冲突解决方案。（２）学习合作性谈判。合作性谈判的目的是把“蛋糕”做大，构建长期合作依赖关系。（３）第三方的协商。通过引入冲突主体以外的“第三方”，进行援助解决。第三方扮演的角色是调解者、仲裁者或者协调人。第三方的身份可以是直线管理人员、高层领导者、外部专家、同事等，他们将本着公平、效率、稳定三大冲突管理策略边界实施有效的策略措施。第三个步骤是输出，即在正确诊断冲突意向、采取有效策略措施之后，输出便变得顺理成章，这也就是Ｔｊｏｓｖｏｌｄ的最终目的，即获得双赢的解决方案、建立起长期的合作关系、构建学习型团队。最后不可缺少的是反馈环节。当本一轮的冲突解决后，不要忘了反思。总结策略的成功或失败原因之所在，与预期目标相对照，研究出出色的地方和需要完善的地方。冲突的管理者要在总结经验教训的基础上探求新的理念，提升高效冲突管理的惯性。
图２合作性冲突管理模型。
资料来源：杨淑艳《基于合作冲突理论的团队冲突管理》载《合作经济与科技》２００９年第１１期。
３。冲突管理策略的有效性研究。
国内的宋玉可、吴珊珊针对Ｔｈｏｍａｓ五个策略的有效性进行了调查研究（如表２）。［１３］高效率的组织比低效率的组织更多地采用合作整合型的方式处理冲突问题，因为合作给组织带来的是满足感和长期导向的绩效提升；而回避和迁就方式基本是无效的。
合作策略是最理想的状态，既满足了自我又关照了他人。但是在现实当中，还是有一定的操作难度的，当然，只要主体双方共同努力，还是能够达到双赢境界的。香港Ｔｊｏｓｖｏｌｄ提出的一种全新的合作性冲突管理的概念，通过冲突建立起合作的网络来创造组织的核心竞争力；２００５年诺贝尔经济学奖得主Ｔｈｏｍａｓ在“冲突经济理论”中倡导“合作观”，即最大化冲突双方的共同利益，最小化双方利益的差异。几乎所有的研究者都将眼光聚集在“合作的整合型”策略上，并且提出未来的努力方向是使得组织成为以“合作”为基础的系统，用这种手段来应对冲突，有助于冲突积极效应的发挥，促进组织或团队的良性运作和绩效产出的提升。
二、影响冲突管理策略的中国文化情境特征。
中国的传统社会文化建构即儒家的社会文化建构。儒学同中国的宗法社会紧紧相扣，从而导致中国传统社会从官方到民间靠它来理解、解释或治理，成为真正影响中国人文化习性的主导力量。儒家文明是一个礼教文明，礼的主要功能是维持社会秩序，发挥制度的功能。简言之，“礼”就是儒家的一套做人规则，“克己复礼”的意思就是指要人克制自己的欲望，让自己的感情不要随意发泄。儒家所希冀的“礼”一方面讲究秩序，另一方面要照顾到个人的特殊性，于是将特殊主义和普遍主义糅合到一起，也达成了“合情合理”。由此可见，中国文化中的“礼”是一种软制度，与西方“法”的强制性相比要软得多。正是中国传统的农业文明、农业社会背景下，以家族和村落为中心的社会生活、自给自足的经济为“礼”的孕育提供了富余的土壤，因为它造成中国人在社会生活中首先要考虑人际关系的稳定和和谐，在彼此的面对面关系上将“情”而非“理”作为日常生活的核心。
在众多的中国文化特征中本文总结了突出的４个对冲突管理策略影响较大的特征，分别是面子、关系、中庸和权力距离。
１。中国人的面子观。
（１）“面子”的含义和功能。
最早对“面子”进行论述的是美国传教士Ａｕ－ｔｈｕｒ。Ｈ。Ｓｍｉｔｈ，他发现“面子”在中国社会生活中的重要地位，但却无法给出“面子”的定义。［１４］林语堂也承认“面子是抽象而不可捉摸的”。［１５］成中英指出：客观上，面子是“在特殊场合被特殊人认可的社会地位和价值”；主观上，面子体现的是“与社会关系及整个社会相关的个体自尊价值和自身的重要性”。［１６］也就是说，面子既是个体被其他人外在地、集体地感受到的社会形象，同时也是个体的主观感知和诉求，是个人在公共领域中的社会自我的投射。
“面子”使得人们对自己在他人心目中的位置特别敏感，在这一维度上，面子与“羞”、“耻”属于同一范畴。此时，具有正向功能的面子规范便能维系组织的内在发展动力，在组织激励、培训中激发员工的“面子”和“耻感”，通过对比和争取形成竞争的内在机制。在冲突的解决过程中，“对人不对事”的理念的充分运用，必能达到更好的效果。然而，中国各种组织中虚妄的“面子功夫”则显示了面子的负向功能。一种是与“马基雅维利主义”颇为相似的，见风使舵、阳奉阴违等厚黑学；另一种则是争面子、撑面子的形式主义。这样必削弱组织的效率，造成权术游戏，形成本位主义、地方主义和部门壁垒。可见，面子文化在管理中的运用是一把双刃剑，激励效果与负向功能并存。
（２）由面子所引发的“脸”“面”观。
在面子相关问题上，有必要对“脸”、“面”加以区分。实证研究显示中国人对脸和面子在理解上有区别，如果把脸面合并甚至混为一谈，将会給理解中国人的脸面观研究带来误区。
根据一些学者的说法，脸和面子是中国文化中关于面部的两个主要概念：“面子”在中国代表一种声望、地位，是通过成功和炫耀来获得的；而“脸”则是社会中维持个人道德完整的保证。中国人在交往中的重情轻理倾向、在关系格局上采取特殊主义、礼尚往来的形式主义奠定了脸面的分化作用。这意味着，传统中国人的做人重点已不落在自己的人格与品行的施展上而是放在表面应酬上，处处考虑情面。翟学伟在《中国人脸面观的同质性和异质性》一文中以脸和面的二维分析模式，四分了中国人性格类型（如图３）。
图中的第１种和第４种类型是儒家力图塑造的君子人格和极力鄙视的混世之徒。第２种类型属于铁面、讲理常常又被讥讽为不会做人的“方人”。第３种也就是社会边缘人物。从价值观上看中国人的脸面观，对第２种人作正面评价，对第４种人做负面评价；但在中国人情关系结构介入后，从现实社会上看中国人的脸面观，反而对第２种人做负面评价，对第４种人作正面评价。于是第４种人，或者是痞化的第２种人乃成为社会政治经济文化各领域的最大受益者。第３类人不受脸面观的规范，最有可能选择越轨行为来获得面子上的成功，转为第４种人。
图３脸面四分图模式。
２。 中国人的关系观。
（１）“关系”的含义、分类及本土化的解释。
从组织层面来看，“关系”是指通过社会网络（关系网）来实现个人或社会交易的双向沟通，获得个人和组织的利益，保证双方关系的长期持续性。宝贡敏将关系的内涵归纳为植根于儒家文化的关系，从广义来看，泛指所有社会联系、社会交往、人际互动等；从狭义来看，是以血缘、地缘、业缘为基础发展形成的人际关系结构，以实现利益和情感交换为目的；其发展的过程是不断积累和变化的。［１７］西方学者对关系大多持否定的态度，常常将其和贿赂、偏袒联系在一起，认为其破坏了公平原则。
黄光国以“情感性———工具性”的高低作为标准将关系划分为情感性关系、混合性关系及工具性关系。［１８］情感性关系存在于家庭成员或其他存在亲缘的亲属之间，通过带有情感交换的社会交往过程满足成员对温情、归属感等需求；工具性关系是指通过资源交换而实现物质需求的满足，如商品、服务的买卖；混合性关系是熟人关系。并且，这三类关系之间是存在重叠的。
对“关系”最为本土化的解释是费孝通在《乡土中国》中提出的“差序格局”这一观点。［１９］他认为中国社会存在以血缘、地缘为生活中心的传统社会人际关系结构。以水波纹来比喻这种关系，像石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹，愈推愈远，也愈推愈薄。而每个人都是受社会影响所推出去的圈子的中心，被圈子的波纹所推及的就发生联系。这种同心圆结构以最亲近的家庭成员为核心，而其余的亲戚、朋友、熟人等依次按关系的亲疏和彼此的信任程度分布在各个大小不等的同心圆上。［１９］。
（２）长期导向、“集体主义倾向”基本假设前提下的关系观。
Ｈｏｆｓｔｅｄｅ在文化框架中将“长期导向”归为第五个维度，提出不同文化的人们在时间的过去、现在和未来导向上的不同。［２０］在中国的文化背景下，则是将对过去传统的重视与对未来的考量同时归到长期导向的层面，即系统性地看待时间的文化价值观、重视过去和未来，而非看重那些具备短期利益的事件。儒家文化“关系”的维系正是基于长期导向的目标，差序格局的社会人际关系结构也是为了适应长期关系的发展而形成的。长期导向基本假设文化层次下的中国人个体会更看重未来事件的计划性，能够为未来的利益努力工作同时更能坚持不懈，这也解释了人们并不只是在处理当前任务，更多关注关系伙伴的建立，只有这样才能为未来的合作营造空间，达到可持续发展。在长期导向的关系观念下，并非二元对立范式、“集体主义倾向”的儒家社会建构的是“非对立关系”，以图用维持个人在私利上的获得和他人相同利益的计较来达到彼此关系上的和谐。宝贡敏指出中国社会强调个人对群体的归属、服从、统一与协调，体现了个人对集体利益、目标的倾向和妥协，是调整个体之间社会关系的价值原则。［２１］。
（３）关系本位的人情交换特性及其利弊。
关系在中国是一种资源。关系的建立即是人情的互动交换。西方人的人际交换具有等值的倾向；中国人的人情应以算不清、欠不完为好，把目标放在关系的维持上。送礼、拉关系、送红包等都是“送人情”行为。不过，中国人的关系不仅讲人情，还以血缘关系出发依据“差序格局”理论把人情分成亲疏远近，构成人情上的特殊主义。日常中国大多数人办事原则既不偏理性，也不偏非理性。这也就是以礼为中心衍生的关系型人情社会。
关系的建立有时非常不易，熟人间的人情交换是最频率的，然后是通过地位、权利、金钱等的交换，最后是基于第三方信任的扩充式人情交换，这也是最普遍的。关系在组织中的积极作用是巨大的，它可以把人们真正地整合起来，形成共同体主义和集体主义，并赋予人归属感和安全感；不过，关系的危害同样是极大的，用人唯亲、裙带关系、小团体主义便是后果。
３。中国人的中庸之道。
“和谐”是中国传统文化价值观的核心。中国传统文化中的“和谐”包括两层含义：一是天人关系，即人和自然的和谐统一，为“天人合一”；二是人际关系，即人和人、人和社会关系的和谐，为“中庸”。最好的表演是不温不火，最好的态度是不卑不亢，“中庸者，不偏不倚，无过不及而平常之理”，即中庸之道。中庸乃为集体主义倾向和长期导向的互为产物。处于差序格局社会人际关系结构的中国人兼顾长期的合作伙伴关系，力求双方利益的均衡，斟酌放弃眼前利益，在经济、文化、管理等领域实现“不偏”“不倚”的战略。可见，“长期共存”的精神是中庸之道的完美演绎。然而，中国文化习性推崇中庸的同时，也以过去的经验作为参考，安于现状、因循守旧，缺乏冒险和开拓精神，不愿突破传统，因为变化和标新立异会使人脱离集体，打破原有的“和谐”。
４。中国的高权力距离。
Ｈｏｆｓｔｅｄｅ指出权力距离是指人们相信权力和地位不平等分布的情形，以及接受权力不公平分布的程度，也因而成为社会系统中的一部分。［２０］由于权力层级的重要性以及普遍性使学者们越来越关注权力距离在组织运作效率及员工行为等方面扮演的重要角色。一般说来，东方文化影响下的权力距离较高，人们对权力分配不平等的现象是漠然、忍受；西方则相反，人们对等级制等现象具有强烈反抗精神。
中国的高权力距离与家族文化中家长权威制是一致的。家长权威制源于“父为子纲”的家庭权力结构，父亲就是权威的体现。中国的高权力距离充分表现为，划分高低阶级的组织有以下特点：依赖领导者、管理者有特权、上下层关系最终是冲突的、强调强制性与参与性权力。高权力距离的中国社会诉诸着对权威、层级关系、绝对权威的需要。绝对权威指的是个体愿意接受权威人士的决策程度。因此，低级成员是倾向于接受领导者与成员间的权力等级差异的。领导者在被赋予更大权力的同时，他们对于下属成员的影响也无疑得到了极大的加强。
三、基于中国文化情境的冲突管理策略。
早期的观点认为，冲突都是不良的、消极的，因此被作为暴乱、破坏、非理性的同义词。从管理的角度上，中国的传统管理就是这种管理思想的代表。它的宏观管理理念是重维持轻发展；它的主要特征是“以避免人与人之间冲突为内容、以维持社会稳定为目标、以‘和’为工具，以求得社会的稳定而非经济的增长为目的”。基于中国文化情境的冲突管理，在Ｔｈｏｍａｓ的经典冲突策略选择中，中国的传统管理过分强调回避冲突，其结果往往不佳。黄光国后来确认了这样一个事实：中国人并不总是像人们的陈见所表现出来的那样，避免对抗和回避冲突；中国人会根据自己如何对冲突的另一方进行分类，也会根据个人所关心的是什么来选择处理冲突的方式。［２２］本文基于前文所提出的中国文化情境，面子、关系、中庸和高权力距离，提出以下冲突策略方法。
１。“回避”策略。
“回避”策略主要是用来应对讲面子、重人际关系、处世态度中庸的中国社会文化情境。
（１）正确认识“回避”策略的价值。
回避是指在冲突的情况下不采取任何措施，代表着远离冲突的解决方式。既不满足自身利益也不满足对方的利益，冲突主体置身事外。宋玉可在冲突解决方式有效性中指出，回避是最无效率的选择。然而，基于中国文化情境的冲突管理方法之中，回避策略并不是无效的。当然，在冲突解决策略选择时应遵循权变的原则。
当冲突发生时，首先是对冲突本身的解析，包括冲突的内容、类型、主体等多方面条件的分析。当冲突的内容次要、冲突具有暂时性特点，考量与组织目标的匹配程度低，冲突小到可以忽略或大到根本无法解决时，回避是最有效率的选择方案。对冲突的类型进行充分辨析之后，对于任务冲突应予维持、回避而不是解决中低水平的此类冲突，这样有利于维系组织内部的创新原动力；对于关系冲突，回避便失效了，并且会使得冲突变本加厉；对于过程冲突，可以回避低水平的此类冲突。随着虚拟团队的迅速发展，全新的冲突特征得以显现，而回避策略完全不能适应这类新型管理团队，这也揭示了我们改良冲突整合策略的急迫性。
（２）实施“回避”策略。
回避策略实际上是一种时间上、空间上对冲突的忽视。当冲突发生时，具体可以采取以下行动方案：（１）离开现场。暂时不面对冲突及冲突主体，在爆发过程中隔离双方促使其戛然而止，可以缓和双方的激烈情绪，防止不理智的行为发生。（２）道歉。当冲突主体是平级关系时，无论对错，先向对方说对不起；如果是上下级关系，为顾全上级的面子，下级应该出于“尊上”而先检讨自己，凡事“退一步海阔天空”的忍让精神随时谨记。（３）用幽默化解尴尬。用一种轻松的态度缓和冲突气氛，给对方台阶下的同时也体现了大度。（４）转换注意力。对竞争对象共同目标的强化能够使冲突的双方暂时转移注意力并体会到强烈的团队凝聚力，最终冲突的弱化也将由此得到实现。
２。“加强信任”策略。
“加强信任”策略主要是应对重人际关系的社会文化情境。
（１）“信任”的重要性。
信任是一种信念，即相信一方是可靠的。从人际人情交换关系、强集体主义倾向和长期导向的中国文化出发，中国社会的信任更偏重地称为“关系信任”。关系信任是指一个个体通过其可以延伸得到的社会网络来获得他人提供的信息、情感和帮助，以达到符合自己期望的或满意结果的那些态度或行为倾向。西方社会强调同关系信任相对应的信用机制的设立，而不少中国人即使处于信用制度之中，也喜欢走关系信任的途径。在费孝通的差序格局理论中，推动水波纹的荡漾的原动力便是关系信任。由此可见，信任在社会、组织生活中扮演着高权重的角色。Ｓｉｍｏｎｓ等通过研究发现信任对团队内的任务冲突和人际冲突的相互转化关系起到调节作用（如图４）。［２３］可见，高水平的信任可以减弱任务冲突与关系冲突之间的联系，并且能够更好的发挥任务冲突的正面作用和减少关系冲突的负面影响。信任在冲突管理中发光发热，发挥着积极正面的效应。
图４信任对关系冲突和任务冲突的调节作用。
（２）实施“加强信任”策略。
通过以上对信任的分析可以得知，冲突管理策略应该在任何可以加强信任的渠道上努力。翟学伟将信任分成强信任和弱信任。强信任是指义务性的、熟悉程度中的、来自群体和结伴同行中的信任；弱信任则正好相反。目前社会正是沿袭强信任的特性、提倡建立起弱信任特性的转型时代。因此，加强信任策略应本着强信任的原则适当兼顾弱信任来实施：
１）雇佣特定人员。招聘一定比例的相同社交领域、同学校、同生活范围等特性的员工，他们带着强信任加入组织，对组织的信任及融合力都有提升；２）采用内部晋升机制。通过这样的渠道晋升的雇员相比空降兵更具有组织内“强信任”的关系；３）构筑信任型企业文化。构筑以信任为核心的企业文化，具体包括树立以信任为理念的领导榜样、营造组织关系信任氛围、构建以信任为桥梁的上下级关系、激励基于信任的行为、发挥“沟通”的良好作用等。管理者要创造一种开放的氛围促进员工的自我表达，实现“以情为本”的管理。以情为本的着力点在于加强员工“主人翁”心态，在一种沟通无限的工作氛围中增强组织信任。再如，放权和参与机制也很重要，权利的下放和全体员工的参与，都是精神和情感的激励，也能极大地起到增加员工的满意度和信任感的作用。
３。“上级介入”策略。
“上级介入”策略主要是应对高权力距离的中国社会文化情境。
（１）中国的“官本位”与“权威”。
众所言论的第三方咨询是指中立者，即冲突双方以外的任何组织圈内人群。本文则偏重于将上级领导作为第三方的冲突解决策略。之所以器重领导的角色任务，归因于高权力距离的社会特性和官本位的传统体制。官本位是以“官”的意志为转移的利益特权，唯上是从。官本位意识是封建官僚制度在观念形态上的反映；买官卖官、官商勾结、官学官势官利结合都是这种意识的真实危害写真。
在中国社会，领导是“权威、权力”的代言。权威总是（合法性地）同正确性划等号的。基于高权力距离，肯定权威就要肯定其正确性。并且这种肯定就意味着处在低层级的人无论如何都不能试图质疑权威。于是权威在冲突管理中的作用便凸显了。上级的权威行为来自于“父为子纲”的家庭权力结构，即领导者将自己看做在扮演家庭中父亲的角色，管理儿子一样地有效控制下属，突出自己在上下级关系中权威的不可挑战。
（２）实施“上级介入”策略。
拥有权威的上级适合处理各种类型的纷繁冲突。尤其是当冲突事件是独立存在的，而冲突双方又需要继续维持良好的人际关系时，更需要上级介入处理冲突。上级的介入可以是仲裁者角色、调解者角色、推动者角色。因为冲突双方迫于权威的压力和传统的畏官心理，对于领导的指示和解决方案会给予最大限度的接受。所以，领导本着权威的特性首先应该敏锐察觉冲突的发生，然后积极出面解决冲突，参与到冲突的“一线”管理当中来，亲自与冲突双方沟通，提出自己的冲突解决方案后“专制”地解决冲突。当然，上级在冲突方案的制订上应该尽量保证相互激励、公平原则、维持形势力量平衡。与此同时，上级也应乘机给予冲突的双方领导关怀的慰藉。
郑伯埙等本土化研究者曾提出中国企业领导者的家长式领导模型，即威权、仁慈和德行。［２４］通过实证分析得出，仁慈行为和德行行为能够促进团队中的合作型冲突处理，并由此改善绩效表现。当领导在本着威权得天独厚地进行冲突管理时，更应该在平日的管理中呈现出仁慈行为和德行行为：关心下属成员的福祉，通过仁慈和德行唤起员工“回报”的驱动力，使得成员感恩、忠诚及顺从；领导者更应该通过有效管理行为显出高尚的操守和品德，做一个有脸有面子的圣人，赋予下属安全感。只有当组织的气氛酝酿好了，冲突管理策略才能取得更满意的效果。
四、总结及展望。
本文回顾了冲突及冲突管理策略的文献，通过对中国文化情境的归纳，总结出对冲突管理策略影响较大的４个文化特征，分别是面子观、关系、处世态度中庸和高权力距离，然后基于此提出了符合中国管理情境的冲突管理策略：第一，以“回避”策略为切入点，提倡重新认识它在中国传统文化情境的价值，并延伸论述了离开现场、道歉、用幽默化解尴尬和转换注意力这４项具体策略方法；第二，通过分析得出信任在冲突管理中所扮演的重要作用，并提倡通过雇佣特定人员、采用内部晋升机制和构筑信任型企业文化来提升组织中的信任；第三，利用上级绝对权威的特性，实施领导介入冲突管理第一线的策略。
综观，本文文化特征的归纳及管理策略的提出涉及传统的与冲突管理相关的中国文化情境。而每个民族都有自己的并且是深入骨髓的文化传统和悠久历史，它既能为现代化提供取之不竭的资源，同时也是变革的沉重包袱。在全球化的趋势下，当前的中国正在发生巨大的变化。同近代先进国家社会的游戏规则有本质差别的中国传统文化里，我们仍然看到了中国人的传统思维、性格、行为取向及其特征被当下社会所浸染。未来的中国会走向怎样的社会文化？中国企业会适应怎样的管理模式？在新的交叉文化情境中，如何进行冲突管理、制定冲突管理策略必将是一个大大的挑战，基于新的文化情境中的冲突管理策略研究也将显得十分迫切。
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