并购企业人力资源整合优化探讨———以昆仑信托公司为例
2009年7月， 中油资产公司参与金港信托增资扩股， 持有了金港信托增资后82.18%的股份而成为控股股东，并将其更名为昆仑信托公司。 对于中油集团而言，并购昆仑信托后，如何实现并购公司间的人力资源整合是其必须解决的难点。
一、 整合优化人力资源难点分析
实现企业并购后人力资源的整合优化工作，对于企业、 员工和管理实践而言都是非常重要的事情。 中国石油与昆仑信托两家公司在管理体制、企业文化和员工意识等方面都存在差异和个性化特征， 这就决定了在昆仑信托整合优化实施的过程中，必然会遭遇很多难点。 具体而言，有以下几个方面的难点和问题。
中油资产公司属于国有企业，有其特有的文化特征。 常常表现为： 企业文化过于强调员工的社会属性，而忽视其自然属性和精神属性；其“人性化管理”的思想，多流于口号而缺乏实际行动；在管理过程中，存在严重的官本位思想，常常受“和谐”、“人情”、“关系”、“平衡”等因素和“万事和为贵、求大同存小异”等传统价值观念的影响，在考核制度、人员选聘制度方面，存在执行不力的弊病。 而以市场化运作为主要特征的信托公司，其薪酬体系与绩效贡献是紧密相关的，人力资源管理工作的重点集中在核心人才、绩效考核、薪酬设计等方面。 而中油集团宽松的考核环境，“大锅饭”式的分配机制所营造的考核文化，无法准确衡量员工的绩效，也满足不了员工对于高薪酬的期盼，在人才吸引方面缺乏足够的竞争力。
2.思想意识是整合工作的屏障
对于中油资产公司的管理者而言，固化的管理意识和对创新的抑制成为新组建企业人力资源管理工作的屏障。 由于国有企业在经营过程中形成的一些诸如强调事务管理、集权而不放权、对创新持怀疑态度和对人才的关注度不高等习惯性意识，导致在并购优化的过程中， 过分考虑具体事务因素，而缺少对员工个性、能力、价值的研究和开发利用。而昆仑信托作为金融企业，人力资源是其最核心的资源。 为此，两家公司的人力资源整合工作就必须充分认识员工的本质特征，正视和尊重员工，以实现管理意识的重新修正，否则，整合方案的可实施性和最终效果就会大打折扣。
3.体制是整合工作的障碍
在整合过程中， 被并购企业高管的去留抉择，员工的引进和培养机制调整及对固有机制的碰撞和冲击，都是实施中遇到的难点。 中油集团作为典型的国有企业，在法人治理结构和委托和代理关系等方面存在先天的缺陷，而昆仑信托的用人机制则更为市场化。 因此，中油集团的管理者的工作重心在追求政治利益方面，而非经营工作，这对于崇尚自由和创新的昆仑信托管理者来说，就可能因束缚和限制而离开企业。在员工管理方面， 中油集团存在合同化用工、市场化用工、劳务派遣等多种用工方式，过于强调身份管理，而信托公司是充分竞争行业，用工形式简单灵活，没有身份区别，这极容易造成并购企业在管理过程中的差别管理，使并购进来的员工产生“二等公民”的意识，从而影响人力资源整合工作。在管理模式方面，中油集团在很大程度上仍沿用传统人事管理模式，管理者的权力被过分强调而缺乏约束机制，而容易导致管理机制硬化且缺乏创新行为。 而若要在昆仑信托推行这样的管理体系，将对其创造力和活力造成巨大损伤。 此外，这种体制上的碰撞如果持续较长的时间，还可能造成管理上的混乱，甚至导致并购的失败。
二、 整合优化人力资源的建设性措施
对于昆仑信托公司而言，人力资源整合的最终目的是服务于战略的落实，促使新的组织成为一个功能性整体。 昆仑信托在整合方面的思路大致涉及人员、管理实践和组织文化等方面。
1.打造具有金融企业特色的管理模式
中油集团业务涉及原油开采、 炼化、 销售、海外、工程建设、金融、矿区服务等多个板块，因而其人力资源管理的任务十分繁重，而昆仑信托公司作为一个市场化程度较高的金融主体，具有个性化的人力资源诉求。 因此，两家公司实行并购后，昆仑信托公司就开始试点推行优化的人力资源模式，形成金融企业特色的管理模式。
一是营造重视人力资源管理与开发工作的总体氛围。 公司将员工视为经营活动的主体，推行民主参与式的管理和授权式的领导方式，增强员工的积极性和创造性， 大力营造重视人才工作的舆论，切实做好人才的引进、培养和开发工作，形成重视人力资源工作的氛围。
二是建立完善的内部管理制度和流程，规范管理工作。 论文格式公司在细化中油集团人事管理制度的同时，有针对性地制定了符合信托自身特色的实施规范，理出简单清晰的管理流程和运行表格，完善在人才引进、绩效考核、薪酬涉及、员工发展等方面的工作，并使之协调有序，推进规范化的人力资源管理工作。
三是关注薪酬、绩效考核、晋升等与人员整合密切相关的核心工作。 由于金融行业存在人才紧张、薪酬较高、员工年轻化等特性，因此在整合过程中不能简单套用既有管理模式，应多考虑昆仑信托公司自主配套实施的薪酬、考核和晋升机制，以稳定员工队伍。
四是发动全员参与，延长人力资源产品线。 充分发挥横向部门负责人的人力资源培养和开发功能，将团队建设、队伍能力建设与对部门的考核结合起来，实现业务和能力的同步提升。
2.将人力培养与开发纳入体系
留住人才是并购企业人力资源管理与整合的一项重点工作。 只有保证员工的“心理契约”不被打破，使员工相信企业能够了解和满足他们的需求和愿望， 才能使员工愿意留下来并为之发展贡献力量。 知识性员工是金融企业的主要人才组成，他们普遍具有较高学历和自我认知能力，具备独立或团队合作完成项目的能力，是昆仑信托目标实现的载体，也是其最核心的资产。 因此，对于知识性员工的开发和管理应区别于传统的人事管理，更多地强调如何引入业务发展所需要的人才，如何对员工进行有效评估以及引导他们达到组织绩效。 在此方面，昆仑信托做了以下改革：
一是完善任职资格体系。 通过清晰的任职资格要求和岗位说明书，向员工传达明确的信息，使之衡量自身是否符合岗位要求。 同时，结合考核评估、薪酬、晋升等工作，形成有效运转的整体。
二是明确的人才评估体系。 建立完善、合理、公平的评估体系，清晰反映员工在组织贡献、潜能开发等方面的指标， 配合有吸引力的薪资和福利政策，使员工明确努力方向，使人员去留、晋升决策更具客观性。
三是以战略引导人才的引进和开发工作，形成有竞争力的人才队伍。 盘活昆仑信托现有人力资源的存量资产，通过培训、实践等方式尽快满足组织需要，提供组织整体绩效；重视人员供给和需求的动态分析，及时补充企业需要的专业人才，形成良好的补充和互动机制。
四是持续投入培训工作，帮助员工提高绩效水平。 通过开展深入全面的跨文化培训和管理工作，满足员工出于提高绩效和自身能力的培训要求；鼓励员工学习，对于员工参与继续教育和专业培训给予一定的支持。
3.培育和谐稳定的组织文化
中油集团的企业文化具有踏实、 稳健等特征，而昆仑信托有创新、自由的文化氛围。 并购后产生的文化冲突会让被并购方产生不适应和恐惧感，可能导致并购的失败。 因此，应妥善处理不同企业间的价值冲突，既要发挥国有企业重视伦理操守的激励约束作用，又要引入多元化管理的理念，以整合不同文化和价值取向，实现企业在文化层面上的深层次对话，努力创造宽容和谐的企业氛围。
一是在精神层面进行文化整合。 从组织目标等相对具体和容易认知的部分做起，通过对昆仑信托战略目标的调整和修正，达到影响精神和文化的目的。 在更深远的层次，考虑将中油集团的价值观、哲学、 道德观等方面的诉求灌输到经营管理实践中，以消除亚文化的不利影响，达成精神层面的融合。
二是塑造员工行为一致的组织。 通过制度手册、行为规范、统一着装等具体细化的管理措施，塑造组织中的领导者、管理人员和员工具有统一的行为特征。
三是使组织文化形象化。 通过新的组织名称、LOGO 标志、企业标语、宣传手册等形式，物化组织文化，生动体现组织文化。 迅速树立对外宣传的形象，让员工感受到组织发生的新变化，增加对加入中油集团的认同感和自豪感。
四是增强组织文化的适应性。 强化企业文化熏陶对员工能力和行为模式的影响，引导员工适应中油集团营运模式、能力素质、治理结构等方面的要求，形成组织合力。 通过提供培训、学习和实践的机会，加深员工对中油集团总体框架和具体业务的理解，使之尽快融入大环境；培养员工对于组织文化的认同感和忠诚感，建立一种相互信任、相互尊重的关系，最终促成双方员工在企业价值、管理模式、制度规范等方面的共识。
4.引入辅助性人力资源管理措施
一是将事务性工作进行外包。 将档案、保险、简历登记、 薪酬的计算与发放等繁杂的事务性工作，委托给专业的人力资源服务公司处理，以使人力资源管理工作能够放在战略规划、绩效管理、薪酬设计和人才开发与培养等重点方面。
二是引入先进的信息管理系统， 提高管理效率。 信息系统以管理工作为纽带，连接决策层、管理者、员工等多个层面，为领导、管理者和员工打开了一个意见和信息快速反应的通道，使人力资源管理工作得以持续改进。 此外，信息系统处理繁琐的事务性工作的便捷性和时效性，以及共享服务中心的有效性，在降低员工管理成本的同时，还能提高人力资源管理的效率。
三是聘请专业的咨询机构，参与企业诊断。 快速推进昆仑信托的人力资源整合工作，可以聘请专业的管理咨询机构。 这些机构对于企业运行有较丰富的诊断经验，有较为完善的分析方法，能够对存在问题给出及时的咨询建议。 昆仑信托的组织文化物化方面可以考虑“外脑”的支持，就组织对于文化的见解、组织的特色、宗旨等文化层面的主张与专业设计单位、网站公司等进行沟通，形成符合组织要求的内外部网页，企业宣传册、企业文化手册等企业文化载体，以加深行业、客户、员工对于组织的了解，提升组织的认可度。[论文网]
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