浅谈国有企业的人力资源管理
引言
在国有企业实现战略转型，加快步伐进入市场经济运行机制的过程中，在建立现代企业制度的过程中，国有企业精化分立、主辅分离、“三项制度”改革等重大举措，都把人力资源管理制度体系的改革推到了风口浪尖。无数的企业在激情中瞄准人事制度大刀阔斧，不断的引进西方发达国家的新理念、新机制，然而最终的结果却多半差强人意。原因似乎所有人都摇头叹语：是机制和观念的问题！但是细说下来大家又莫衷一是。旧的工作模式，早已习惯的陈旧观念，与扑面而来令人眼花缭乱的各种人力资源管理理念和管理工具，这两者之间如何才能实现准确稳健的对接，确实是个重要的课题。根深蒂固的计划经济土壤和环境，新机制、新举措如何才能水土相服呢？
一、国有企业人力资源管理现状
（一）国有企业对国家贡献巨大
据国家统计局2009年调查结果显示，2009年国有及国有控股企业集团年末资产达到198046亿元，比上年增长15.0%.国有集团呈现比重下降但实力不断增强的特点，其资产主要集中于能源、通信、交通运输等行业。
数字显示，截止到2009年底，中国国有企业集团为1446家，占全部企业集团总数的50.8%,下降14.6个百分点；而从资产规模看，国有企业集团年末资产总计占全部企业集团的85.8%,下降8.0个百分点，经营规模占79.6%,下降9.6个百分点。2009年，2845家企业集团盈亏相抵后实现利润总额10391亿元，其中，八成国有及国有控股企业集团赢利，盈亏相抵后实现利润总额8769亿元，占总数84.4%.其次，国有企业集团依然是税收的中流砥柱，2009年国有企业集团实现税金占全部企业集团总量的87.5%.
从国有企业集团对国民经济的贡献来看，根据测算结果，2006年、2008年和2005年国有企业集团增加值占当年GDP的比重分别为13.1%、14.5%和15.2%,对经济增长的贡献率年均在22.1%左右，年均拉动经济增长约2.2个百分点。
在投资方面，2006年，2008年，2009年国有经济投资分别是21661.0、25027.6、29666.9亿元，分别占全国总数的38.98%、35.51%、33.41%,呈现绝对值上升，比重略有下降趋势。
在行业方面，国有企业集团在市场化程度较高的行业所占比重相对较低，其资产规模主要集中在能源、通信、交通运输业等。国有及国有控股企业集团资产最集中的十大行业，数量上占62.7%的国有及国有控股企业集团，拥有94.1%的资产总量。其中，石油和天然气开采业、电信和其他信息传输服务业、煤炭开采业几乎全为国有及国有控股企业集团所占据；电力、热力的生产和供应业，运输业，交通运输设备制造业等关系国家经济命脉的关键行业或领域中，国有及国有控股企业集团所占比重在90%以上。国有及国有控股企业集团在这十大行业的平均资产规模达到239.7亿元，比全部企业集团平均资产规模多100多亿元。
（二）人才流失，国有企业损失惨重
国有企业虽然对国民经济的贡献如此之大，但也不得不面临一个尴尬的问题，那就是企业人才流失。外资企业、民营企业的迅速发展，与国有企业展开了激烈的人才竞争。在这场竞争中，国有企业损失惨重。多年来，国企苦心培养的一大批技术骨干和中高级管理人才，大量流向了非公有制经济。2009年，我国大中型国企中技术开发人员为141万人，比2008年减少了6万多人。据统计，自2009年以来，仅中央企业流失的各类人才就占同期招收的大中专学生的30%以上；国企技术工人流失及转行的超过35%.北京市经委2009年对工业系统150家大中型企业人力资源结构现状的调查表明：国有企业1990年以后分到的本科以上人员流失率高达64%,研究生、博士生流失率分别是36%、59%,主要流向三资企业；而高科技民营企业的流失率仅为18.5%.据2005年一项对17家国有化工企业统计，进入企业的大学生一年内平均流失率为12%,两年内平均流失率为35%,三年内流失率为67%.最关键的还在于走的都是企业的骨干人才，包括中高级管理人才，造成企业人才断档脱节，企业创新能力降低。随着国家宏观经济结构的大力调整，非公有制经济快速发展，人才争夺战愈演愈烈，使国有企业成为这场战争中的最大输家。
一项由零点调查、清华大学公共管理学院等共同完成的“企业危机管理现状”课题研究表明，对于国有企业而言，人才资源危机比外企和私企更为严重，中高层管理人员流失问题，正成为国有企业最主要的危机。这项调查访问了北京和上海两市400家资产规模在500万元以上的企业。统计结果显示，59.8%的国有企业存在着人力资源危机，而外商独资企业和私营企业中，这一比例分别为41.1%和52.4%.其中，中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。调查中，经历过或者正在经历着“中高层管理人才意外离职所导致的危机”的国有企业比例高达42%,而有同样遭遇的外商独资企业和私营企业的比例分别只有25.3%和32.9%.
大量数据表明，人才流失已经成为我国国企发展过程中制约其发展的重大隐患。人才流失直接导致国有企业创新能力下降、发展速度减缓、学习能力不足等一系列问题。大量人才的流失会使国企员工产生不安定情绪，使员工士气不足、团结程度不高、工作效率下降。此外，国有企业在人才上付出的高额成本也无法收回，也是对国企发展的巨大阻碍。
如何改善国有企业人才激励方式，减少人才流失程度，有效地激励与留住员工，已经成为国有企业发展壮大过程中亟需解决的问题。
二、激励在国有企业人力资源应用中存在的问题（一）激励方式单一，缺乏长期激励
国有企业的薪酬分配方式仍然比较单一，长期激励不足。工资拉不开差距，企业骨干技术人员与普通员工的工资差距不大，导致严重的平均主义。薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现。例如，在企业里的核心技术人员与普通的文职员工，前者从事有技术难度并且对企业贡献较大的工作，而后者从事一般性工作，虽然两者同样是八小时工作制，但技术人员的工作难度比普通文职人员大，对企业的贡献也要多得多。然而，在国企中，如果两者处在同样的职称等级中，工资差别并不大，造成企业核心技术人才的流失。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。
例如：国有煤炭企业大多属于劳动密集型企业，人员多、效率低、效益差，严重存在激励方式单一，缺乏长期激励，人才流失率每达到了38%之多，人力资源管理与开发面临严峻形势，任务十分艰巨和紧迫。
（二）薪酬缺乏外部竞争力
我国国有企业尤其是一些所谓的“好行业”,如银行、电力等行业中，表面上看整体薪酬水平很高，但常常是内部收入差距过小。目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。这种企业薪酬水平与外部劳动力市场严重脱节的行为直接导致了国有企业中的许多精英纷纷离职，或投奔外企，或投奔新兴的股份制公司，或自己创业。
例如：在劳动和社会保障部被调查企业中，由于薪酬水平缺乏外部竞争性，51%的企业存在技术人员流失现象，13%的企业存在高层管理人员流失的现象，人才流失程度严重或较严重的企业高达39%.国企工资水平与市场价位脱节致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。
长期以来我国国有企业对企业培训的作用与功能缺乏正确理解，缺乏计划性，企业培训目的盲目，企业培训资金缺乏保障，不利于将企业培训与员工的发展、员工绩效评估结合起来，有针对性地进行企业培训。这样松散的企业培训管理方式和陈旧的企业培训意识，容易使员工产生知识老化，被时代淘汰的忧虑。国有企业内部官僚体制明显，人力资源管理强调的是“控制、管理”,缺少良好的企业文化，缺乏对企业成员的凝聚力和感召力，从而实现对员工的精神激励。
例如：本人在建英公司人力资源管理现状的调查中发现公司的企业培训体系不完善，主要表现在以下三个方面：
1.企业培训对象不全面
建英公司员工来自不同的渠道，公司员工的素质、工作经验不同，公司在不同的发展阶段，对员工技能、知识的要求也不同，因而要根据员工不同的状况，结合公司发展的战略和实际，进行全面的、系统的、分层次的企业培训。公司仅仅把企业培训的目光投向专业技术认证需要的技术岗位员工、中高层人员或特权员工，认为只有这些人才需要企业培训。忽略了人力资源开发的全局性和持续性，忽略了公司各个岗位上的员工都需要不断深造与完善。
2.企业培训内容形式单一
“在干中学”是建英公司的口号之一。公司更看重实践经验，主要采取师徒之间的传、帮、带形式，而岗位轮换、挂职锻炼、离岗学习等运用得少。企业培训应包括知识企业培训、技能企业培训、素质企业培训和团队文化企业培训。公司只注重技能企业培训，而不去激发广大员工发展与公司战略目标相一致的观念、态度、行为和技能使企业培训流于形式，不能真正促进公司绩效的提高。
3.只培训不考核效果
企业培训结束后，要在恰当的时间里以书面调查或实地观察的方式，调查受训员工在工作上的获益情形，来评定企业培训成效。建英公司在企业培训结束后，基本不考核员工通过企业培训后的能力提高情况、技能改进情况和业绩是否发生变化，没有反馈机制，“企业培训完了就结束了”,员工企业培训效果不明显。
三、强化国有企业人力资源开发和管理的解决对策（一）构建企业长期激励机制
它是指在超额完成经营目标的前提下，出资者或董事会给予经营者奖励期股或期权等形式的物质奖励。同时，通过公开竞聘就职的企业经营者可以分配给其大额股份，从而使得这些经营者和企业的命运紧密联系在一起，因为企业的振兴代表着他们将来可以获得丰厚的回报。当然所分配股份是具有弹性的，股份的增加和减少与这些经营者的业绩密切相关。从而使得既有前面的大额股份预期收益的吸引，同时又有后面的股份增减机制进行牵制，这样就可以有效地把这些企业经营者的行为约束在有利于国有企业发展的范围当中。此外，企业还可试行经营者的股票期权制。即参与者在与所有者约定的期限内，享有以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。由于期权激励的标的与获利机制是分离的，它是一种权利，而非义务的成分，它不侵害所有者既有利益，因此，股票期权被认为是比传统薪酬机制效果更好的激励方式。
经营者较高的薪酬激励机制的实施，必须有与之配套的约束即经营者风险抵押制度，否则会出现领取高额年薪，但对公司经营不善造成的重大的亏损不负责的情形，从而不能实现应有的激励效果。经营者的风险抵押制度，包括交存现金抵押、实物资产抵押、股票抵押、年薪延期支付或达不到利润目标扣付等多种形式。另外，还可以实行经营者决策失误赔偿制度。
（二）完善企业员工奖惩分明的薪酬制度
从某种意义上讲，企业向员工提供奖酬不仅仅是向他们提供维持生存的手段，而且奖酬的高低也意味着企业对员工工作的认可程度，奖酬的数量和形式对员工的动机强度和持久性有着深远的影响。建立奖惩分明、科学完善的薪酬制度要做到以下几个方面：
1.通过薪酬调查，确保薪酬水平的外部竞争性
现在，大多数国有企业的薪酬体系缺乏外部竞争力的一个主要原因是由于薪酬调查的缺失，没有及时根据市场变化与变革调整薪酬水平。国有企业可根据商业性薪酬调查或专业性薪酬调查的数据，结合外部市场水平调整自身薪酬水平和结构，提高普遍低于劳动力市场价位的关键管理岗位和技术人员的薪酬，使其接近和超过市场价位。同时降低与市场价位接近的一些简单操作服务类岗位的增资幅度。这样既有利于实现内部公平，又有利于企业薪酬的外部竞争。
2.适当区分薪酬档次，以岗定薪
把职工的责任、权力与利益结合在一起，加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次，从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等突出问题，实现“能者多收、庸者减收”,对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度、薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流；对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变，绩变薪变；实行资本、技术要素参与分配制度，探索和实行管理者期股、员工持股、技术入股等一些新办法，把员工的薪酬与绩效挂钩，以经济利益的形式来激励员工的积极性，以稳住优秀人才和技术骨干，让他们感受到个人利益与企业整体利益息息相关，从而尽心尽力地为企业发展贡献才华。
3.改变传统单一的福利模式，设计适合员工需要的福利项目国有企业薪酬管理者可以通过对组织内部员工的调查获知识型员工对福利的偏好，然后再根据单位的效益，在重视员工福利愿望的基础上制订灵活多样的福利项目规划。根据员工的特点和具体要求，制订出一些福利项目组合，让员工自行选择。这种福利模式既满足了员工的需求，又有效地控制了福利成本，使福利起到了应有的激励作用。同时应该考虑员工工作以外的生活情况以避免员工因工作和生活无法兼顾而发生的不必要的人才流失。
（四）加强有效的员工企业培训和文化建设
1.企业培训内容和方法的完善
企业培训内容中要明确每个企业培训项目的目的，为什么进行企业培训？要达到何种企业培训效果？企业培训目的要简单明了，具有实际操作性，最好能够量化，这样才能有效检查企业培训的效果，以便企业培训评估。一般情况下，在进行企业培训时要遵循以下几项原则：
（1）科学性原则。在制定企业培训标准时，不但要考虑现代管理和科学技术应用成果，而且还要科学的确定不同层级的员工所应具备的专业理论、文化知识和实际能力的合理比例。特别是要注重对企业员工价值观的企业培训，价值观的企业培训可以增加员工忠诚度，增强企业凝聚力和向心力。
（2）适应性原则。根据企业实际情况制定员工企业培训标准，既不能制定的太高，也不能太低，太高可能会使员工由于达不到标准而丧失积极性，太低了会无法达到激励的目的。
（3）专业性原则。在制定企业培训标准时，应该注意将不同层次员工对企业培训的要求区别对待，各取所需，以便能够突出不同层次员工的专业性，换句话说，就是制定的企业培训标准既要有特殊性，但是也必须有通用性。
（4）层次性原则。根据员工不同的专业、业务能力等本身的需要将企业培训内容分为不同的档次。企业培训的不同层次的组合要求相互衔接、相互协调，不同的层次可以存在交叉，但是交叉不易过多，交叉过多容易使企业培训失去个性。
（5）前瞻性原则。前瞻性的企业培训是以企业未来发展为重要依据的。科学技术不断进步，员工会为了在企业中谋求更好的发展而为晋升或者工作调动打算，或者是会为了适应不断更新的工作内容而要求企业培训需要具有前瞻性，当然，企业需要不断的发展，在发展过程中，也需要具有前瞻性的魄力和眼光。
员工的企业培训方法有很多，对企业能够产生效果的企业培训方法大概有八种，分别是角色扮演法、情景模拟法、小组讨论法、计算机辅助教学法、自我管理法、案例分析方法、管理游戏法、讲演法等。传统的员工企业培训多是讲授，企业培训中也极少产生互动，从而导致了企业培训的效果与预想相差甚远。角色扮演法不但可以提高员工工作技能，而且可以改造他们的工作习惯，是一种有效的方法，并且，通过角色互换，才能真正的设身处地的去理解对方的工作。情景模拟法的企业培训可以使员工身临其境的分析和解决问题，从而能够培养员工快速、准确的解决问题的能力。小组讨论法类似于头脑风暴法，人数不宜过多，5-7人为宜，是一种对员工自己解决工作问题能力的提高，也很有效。计算机辅助教学法已被很多企业采用，员工可以直接进行“人机”对话，进行“网上教育”.自我管理法可以培养员工独立自主的能力。案例分析方法往往与角色扮演法结合使用。管理游戏法的企业培训形式多种多样，可以使员工能够在“游戏”中洞察管理的本质。讲演法不但对教员要求高，而且对受企业培训者的要求也很高，讲演——讨论的形式可以使更多学员参与其中。这些也只是企业培训方法的一部分，为了企业培训的需要，企业培训的方法需要不断的推陈出新，当然前提是结合企业培训的内容选择适当的企业培训方法，只有在企业培训内容和方法上不断的完善和创新，才能达到企业进行员工企业培训的目的。
2.企业培训的组织和实施机制的构建
完美的企业培训计划并不一定会得到彻底的执行，企业培训计划从制定到实施还有一段距离，而组织能力则是计划能够得以顺利实施的保证。同样的企业培训计划如果采用不同的组织方式，那么实施效果则会截然不同。企业培训的组织过程中需要关注五个方面：企业培训管理工作的职责层次、企业培训师资的开发与管理、课程与教材的开发与管理、企业培训内容与受训人员的匹配、企业培训方法的选用。所以，企业培训的组织过程并非简单易行，能够很好的综合各方面的因素做到面面俱到并非易事，如果组织能力强，则能够很好的保证企业培训计划的顺利实施。
企业培训的实施是企业培训工作的主要阶段。在规范性管理的组织中，企业培训的实施是对企业培训计划进行的控制与实施，要根据计划和目标，及时调整企业培训过程中出现的问题，以便保证整个企业培训过程的顺利进行。企业培训的实施有两个阶段，分别为企业培训的准备工作和企业培训的过程控制。企业培训的准备工作大致包括编制企业培训日程表、确定企业培训师、落实企业培训所需资源、发放企业培训通知四个方面；企业培训的过程控制则是企业培训管理者跟受训者进行积极的沟通和跟进，以便能够及时发现问题并采取积极有效的措施来纠正，从而保证企业培训计划的顺利实施，达到企业培训的效果和目标。
3.企业培训绩效体系的完善
企业培训绩效的评价通过运用科学的方法、理论和程序，将收集的企业培训结果数据和整个组织的需求、目标联系起来，用来确定企业培训项目的价值、优势和质量，简单来说就是用企业培训效果来衡量企业培训是否有效。这其中包括三个方面的评价：参与者评价、企业培训目标达成情况评价、企业培训前后比较评价。参与者评价能够对企业培训内容、方法、环境和企业培训者的传授能力等提出意见，更能够对企业培训者的工作绩效进行评价。企业培训目标达成情况评价采用客观的评估方法和标准，并在合理的时间内，考察企业培训目标是否达成。企业培训前后比较评价包括纵向比较评价和横向比较评价。纵向比较评价能够比较出受训者在受训前后的表现，如果有显著的提高，那么这个企业培训即视为是有效的；横向比较评价会将企业培训过的员工与没有参加企业培训的员工进行对比，前提是进行对比的员工在企业培训前没有显著差异，如果企业培训过的员工有显著改变时，那么就证明企业培训是有效的。
对企业培训绩效进行考核时要注意使考核目标量化，有的放矢：
（1）需要确定一个标准，使之作为考察和分析员工企业培训效果的尺度。一般情况下分为相对标准、绝对标准和客观标准。制定企业培训绩效考核标准时，一定要针对不同岗位的情况制定不同职位标准的考核参数，而且尽量使考核标准细化、考核内容清晰，只有如此，考核结果才能公正；（2）是全员参与。在企业培训绩效考评时要做到人人平等，每位员工不仅能对自己进行考评，而且可以考评同事、上属以及下属；最后是能够使考核真正产生绩效。通过反馈交流的程序，使企业管理者能够与员工进行面对面和一对一的交流，倾听员工想法的同时能够给予建议，最终实现员工与员工之间，团体与员工之间、团队与企业之间的双赢。
企业培训绩效的评价在整个企业培训过程中起着承上启下的作用，如果结果与预期的期望相一致，那么就可以说明企业培训是成功的；如果不一致，那么就需要重新对需求进行选择、调整和确定，这样，新一轮的企业培训过程会在不断的推陈出新中重新开始循环。
3.企业培训评估与监督体系构筑
如果评估和监督体系能够做到尽善尽美，那么企业培训工作不但会给组织带来经济效益，而且会带来社会效益，这就不仅仅是企业培训的目标能否实现或者实现程度的问题了。企业培训评估与监督体系能够为企业培训管理者提供与企业培训项目相关的系统信息，以便企业培训管理者能够做出明智、正确的判断，决策需要高可信度与高质量的信息，企业培训评估与监督体系就是提供决策所需信息的最佳手段。
企业培训评估与监督体系是一项系统性的工作，企业培训部门管理者在实施评估与监督时要注意以下几方面：
（1）树立正确的企业培训评估和监督观念。使评估和监督贯穿企业培训的始终，当然，不能把评估与监督作为增加员工企业培训绩效压力的手段；要以积极的态度来对待，也不能抗拒批评和弄虚作假。
（2）需要建立反馈系统。企业培训部门把评估反馈给员工，员工所在部门将员工企业培训表现反馈给企业培训部门，员工、企业培训部门和员工的工作部门将企业培训师的教学质量反馈给企业培训师。
（3）评估制度化。每项评估与监督必须是连续不断的、长期的，才可能真正发挥评估与督的功能作用。
企业培训评估和监督体系能够促进和提升企业培训管理水平，可以有助于企业培训管理者审视企业培训全过程的各个环节。在这个过程中，企业培训体系的各个环节的有关人员及其部门都可以从中取其精华，吸取经验教训，使企业培训需求的确定更加的准确和及时，使企业培训计划更加的符合实际和员工需要，使企业培训内容和方法更加相得益彰，使企业培训的绩效评价更加公正和准确，并且有利于对企业培训进行纠偏和调整。只有如此，才能使企业的员工企业培训不断的更新和跃上新的台阶。通过企业培训评估和监督，也可以使企业培训的资源得到更加广泛推广、有利的利用和共享。不但能够使参加企业培训活动的各方明确自己对企业培训的需求以及测量目前的水平差距，而且能够增强员工参加企业培训的愿望以及积极性，从而间接促进员工企业培训的深入开展。论文格式
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