我国企业人力资源外包模式分析
进入二十世纪八十年代以来，信息产业技术和知识经济的全球化发展，使得全球组织的经营和管理模式都发生了很大的变化。以现代组织应对知识更新越来越快、产品生命周期越来越短和日益激烈的竞争，给现代组织带来更大的要求，现代组织必须改革其组织结构和管理模式，朝向更加柔性化、更加扁平化的程度发展。为此，企业必须将自身更多的资源投入到自己更擅长的和更能给自己带来利益的业务中去，而将其他的业务外包出去，从而获得竞争优势。
上个世纪90年代，人力资源管理外包的思想开始在美国启蒙，并且有学者开始对人力资源管理的外包进行专门的研究。1990年加里哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表文章《企业的核心竞争力》，在这篇文章中，他们提出了外包和核心竞争力两个重要的概念，文章认为企业发展的关键是核心竞争力，企业应当集中资源发展企业的核心业务，对于一些非核心的业务则可以通过外包的方式交给外部专业化的企业去执行，这样有利于培养企业核心竞争力，形成竞争优势的形成。
一、人力资源外包的理论依据
人力资源管理外包所依据的理论主要有四个：核心竞争力理论、交易成本理论、委托代理理论以及资源基础理论。
（一）核心竞争力理论
核心竞争力理论最早是由英国学者普拉哈拉德和哈默尔（C.K.Prahalad and G.Hamel）提出的，该理论认为，企业的核心能力是指那些能够使企业保持长期竞争、并取得优势的能力。核心竞争力是一个企业在竞争激烈的外部社会中长期生存并获取一定竞争优势的关键。依据核心竞争力理论，企业应该把自己主要的精力和资源用于核心业务上面，而把那些对企业提高竞争力帮助不大的非核心业务外包出去，交由外部的专业企业来完成。
（二）交易成本理论
交易成本理论是由著名经济学家科斯提出的，科斯在其论著中强调企业与市场之间的关系时指出，因为一笔交易即可以是在企业内部完成，也可以是在企业外部完成，但是内部完成所产生的成本和外部完成所产生的成本是不同的，因此，我们可以把交易的成本区分为内部交易成本和外部交易成本。企业在进行一笔交易之前时，可以区分内部交易成本与外部交易成本之间的差异，如果外部交易成本大于内部交易成本，企业可以将外部交易成本转变为内部交易成本来达到节约资源的目的；如果内部交易成本大于外部交易成本，则应该采用外包的形式来达到节约资源的目的。
（三）委托代理理论
委托代理理论的主要创始人是1996年获得诺贝尔经济学奖的英国经济学家莫里斯（Mirrless）和2001年获得诺贝尔经济学奖的美国经济学家阿克尔洛夫（Akerlof）、史宾斯（Spence）、斯蒂格利茨（Stiglitz）。委托代理理论是制度经济学中契约理论的重要组成部分，委托代理关系是指不同的行为主体之间依照一种或明或暗的契约方式，由一个或者多个行为主体指定、雇佣另一些为其服务的行为主体，并将一定的决策权力授予那些为其服务的行为主体，并按照那些提供服务的行为主体所提供服务的数量和质量来支付报酬。
（四）资源基础理论
资源基础理论是Wernerfelt在1984年提出来的，资源基础理论认为，企业具有各种不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业间是不可流动的且难以复制；这些独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉，企业的可持续发展就是将企业的资源和企业的战略结合起来。企业应当保留自己组织中具有异质性的资源，而对一些同质性的资源则可以采用市场购买的方式获得。
二、人力资源管理职能外包模式
（一）按照人力资源外包职能来划分人力资源管理外包的模式，可以把人力资源管理外包模式分为三种。人力资源管理事务性外包是指传统的一般的人事事务，如工资、福利、档案、社会保障等。人力资源管理职能型外包是指人力资源管理中的招聘、培训、薪酬、绩效考核等具体职能。人力资源管理战略型外包是是指企业的人力资源规划、企业文化等战略职能。
（二）按照企业需要和范围划分人力资源管理外包模式可以分为三种情况。专项业务外包模式是指将人力资源中的某个模块中的一部分进行外包，而其余部分由企业人力资源部门自行完成，这种模式有利于企业根据自身的客观情况、工作要求、企业优势来采取更为合适的外包模式，从而达到效果与成本的平衡。整体业务外包模式是指某项人力资源管理工作的整体外包给一家人力资源外包公司，而企业的人力资源管理部门仅仅作为一个联络者、协调者。综合业务外包模式是指将全部或者部分人力资源管理职能外包给外包服务商，可以是全部职能都包给一家外包服务商，也可以根据外包服务商的专长不同，将不同的人力资源管理职能外包给不同的外包服务商。
（三）按照与外包服务商合作方式划分人力资源管理外包模式，可以分为PEO（Professional Employer Organizations）模式，是指专业雇主组织，其主要职责是对职工关于劳动法律和劳动社会保障全权负责，并对企业的招聘、员工关系（解雇员工及员工经济成本问题）有最终决定权。ASO（Administrative Services Organizations）模式，是指行政服务组织，为员工租赁或专业雇主组织提供薪酬管理、社会保障、福利及其他一些人力资源管理服务。ASP（Application Service Provider）模式，是指信息技术外包发展到目前的最高阶段是应用服务供应商。人力资源服务公司利用信息技术软件实行网络在线服务。CPA（Central Personnel Agency）中心人事代理模式，CPA是提供全面服务，为客户提供人力资源咨询服务。人力资源-BPO模式（Human resource Business process outsourcing）是人力资源业务外包，企业与外包服务商的服务程度可根据其接触程度依次分为顾问（Consultants）、行政服务供应商（Administrative service providers）和技术服务商（Technology enablers）三种不同的服务实体。 三、我国现有人力资源管理职能外包模式分析
根据已有的研究结果，我们进行了小规模的调查，采用的问卷是将国外已有研究中使用的问卷进行一定的修改，使其符合中国实际。
从我们的调查结果中得知，我们调查的企业中有38.1%的企业没有实施人力资源管理外包。而实施人力资源管理外包的企业中的绝大部分则是采用与外包商定期合作，由外包商分批次提供资料和业务的方式，这种方式与国外那种双方深度合作，外包商向企业提供长期和稳定的服务，甚至整体外包自己的人力资源管理职能的情况相差不少。从与上面介绍的人力资源管理外包模式对应来看，我国企业的外包模式主要是采用“专业业务外包模式”，外包比较少的一部分业务，而将其他的业务放到自己的职能部门中来完成。而外包的内容，我国的企业主要是将基础性的、事务性的项目外包。从与外包商的合作模式看来，我国企业更多的是采用ASO的外包模式。
我们分析了大小规模不同的企业的外包模式，发现他们存在着一定的差异，而规模相同的企业则存在这一定的相似性。
对于小型企业，这类企业在目前一直会受到各种自身条件的制约，他们普遍规模较小，员工数量有限，无法像大型公司那样，设置职能全面的人力资源部门，甚至有些公司都无法设置人力资源管理部门，因此，公司没有合适的人力资源管理制度，无法做到更好的发挥员工的作用、激励员工、无法给员工提供更适合他的职业机遇，大多数这类小型公司的人力资源管理部门都只是从事一些事务性的、基础性的工作，例如社保、薪酬等，公司的人力资源管理部门完全成为公司的附属品，无法在公司经营的过程中创造任何价值。而且，由于人力资源管理部门员工将更多的精力和资源放在事务性的工作上，就无法进行那些可以让组织产生更大效益的业务，例如人力资源规划、企业文化建设、员工职业生涯规划等战略性的人力资源管理职能。除此之外，对于小型企业来说，由于资金有限，他们不能做到招聘到非常专业、非常合适的人力资源管理部门员工，因此，同样的事情，由不专业的员工完成，所花费的财力、精力将远远大于将这部分职能外包给非常专业的专业服务机构，此时的外部交易成本远远小于内部交易成本。同时，由于将这些事务性的职能外包出去，人力资源管理部门就可以将更多的精力放到核心业务上面，从而获得更多的效益。所以，对于小型企业来说，“人力资源管理事务性外包”是常见外包模式。
对于中型的企业而言，从我们的调查中发现，这类企业中，没有进行人力资源管理外包的比例是最高的，在选择将人力资源管理职能外包的企业中，我们发现他们更愿意选择“综合业务外包模式”，他们将公司人力资源管理职能中的部分非核心业务外包，交由专门的服务机构来完成，而公司的人力资源管理部门负责全局的把握。最常见的情况是，公司将一些一年一度的较大规模的招聘活动，交给“智联招聘”、“中华英才网”等类似的机构来完成，由这些服务机构完成最初的一些工作，例如招聘广告的设计、媒介选择、第一轮笔试场地安排、第一轮面试安排及操作等都由这些服务机构来完成，机构在这方面的专业使得委托单位节约了成本，而且提升了委托单位的企业形象。但是对于一些比较高层的人员的招聘，找这样的服务机构就略显不足了，因此，很多公司会选择猎头公司来完成对高层管理人员的招聘工作，这类公司在多年的猎头工作中积攒了大量的人才储备，可以在公司提出要求后，很快的寻找到合适的人才。这种“综合业务外包模式”可以让公司根据自己企业的不同情况，选择合适的外包商来承担不同的业务，公司有各种不同的选择，选择更适合自己的情况。
相对于中小型企业的选择，大型企业更多的是选择“ASO模式”和“CPA模式”，大型公司对人力资源管理职能外包的认识度、承认度较高，这类公司内部往往有职能设置齐备的人力资源管理部门，可以从事所有的人力资源管理工作，但是在经济高速发展的现代社会，大型公司也开始考虑加强企业管理、降低运营成本的策略。在比较过内部交易成本和外部交易成本之间的差距之后，很多企业直接选择了外包这一方案，但是跟国外同等规模的企业相比，我国企业中，选择“PEO模式”的极少，更多的是采用部分外包的方式即“ASO模式”和“CPA模式”，分析原因可能一方面是因为国内的人力资源管理外包发展还不够，外包商的专业性不足以让大型公司的人放心将全部业务外包出去，而只是将有限的业务外包出去，自己保留比较核心的业务；另一方面原因可能是国内外包商与委托企业之间的信任度不够，委托企业担心外包商可能产生的一些泄密问题，可能出现的沟通不畅问题，还有可能出现因为外包商没能产生规模效应，而使外部成本加大，增加外包的成本。
四、结论
总体来说，我国企业在选择人力资源管理外包模式时，更多的受到组织结构、组织规模等因素的影响。
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