利丰模式对我国批发企业的启示
一、利丰集团概况
香港利丰集团公司成立于1906年，利丰公司。利丰公司最初主要从事商品的倒买，同时充当内地与外国之间，供应商与零售商之间的桥梁。利丰，在100年间，从一个小规模的华资贸易公司，转变成为了在全世界四十多个国家拥有七十家分公司及办事处的国际化公司，年营业额已经超过135亿美元。利丰集团已然从一个简单的采购代理转变成一个全球性的供应链管理者，并且在当今多变的外部环境中不断地完善，改进并增强和扩充这种供应链，形成了当今世界消费品领域独特的核心竞争优势。
二、利丰模式发展路径
1.采购代理与采购公司
最初的利丰经营着最基本的批发业务，利丰作为沟通客户与供应商之间桥梁，并能获得15%的佣金，充当一个简单的贸易中间人的角色。1969年，利丰的营运额为7，100万港元，到1973年便增长到1.89亿港元，年增长达28%。70年代，已成为了一个区域性的采购公司，其业务也从单纯的采购向供应链的上、下游延伸。
2.无疆界生产商
利丰一般会将一件产品分割成不同的部分，在不同的国家做完，然后集中到一个生产地组装。80年代后，利丰又转变为无疆界生产计划管理者与实施者。利丰依据客户要求，为其完整得制定生产计划，从前端到后端以致提供一个成品制造商。在这样的生产模式下，利丰将高附加值服务集中在香港，而将附加值较低的业务外包出去，从而使得整条供应链全球化。
3.虚拟生产商
上世纪80年代，随着香港的生产成本增加，其竞争力逐渐丧失，这种情况下，利丰公司开始在全球范围内分散生产活动。利丰将价值链的不同环节安排在世界范围内成本最优区位，形成新模式；利丰会与海外客户直接签订合同，成为客户的供应商，同时把生产任务外包，而利丰会则主要从事产品设计、采购、管控、物流等价值链中的支持性工作，并统筹整个生产过程。
4.全球供应链服务提供商
作为跨区域跨行业的供应链管理者，客户可得到全球所有产品和市场咨询，同时利丰也可以整合全球的资源优势给客户。近年随着欧美客户的拓展，利丰回应市场的能力也将不断提高。利丰虽然不自置生产设备，但通过对众多以优质为本、且具成本效益的制造商进行有效对的管理与整合，全面满足客户在快捷采购服务方面的严格要求。
5.拓展采购代理业务
美国当地时间2010年1月28日，利丰同全球最大零售商沃尔玛签订采购协议，由利丰在全球范围内为沃尔玛采购商品，从而降低顾客消费成本，提高消费体验。利丰与沃尔玛的成功合作，可以视为强强联合的典范。
三、利丰模式对批发企业的启示
首先，现代物流企业需要准确的战略定位。这需要企业寻找当前企业最需要实现的商业目标是什么，并向顾客提供怎样的价值，同时思考不选择做其他活动的原因是什么。企业的资源永远都是有限的，现代批发企业不可能把有限的资源分配到无限的环节当中，通过对自身战略的梳理和未来的规划，企业可以充分利用自身的有限资源，发挥无限作用。利丰集团的每次转变，虽然简单的方向调整，但有了既定的且明确方向，企业可以将自身的资源集中，最大化企业的价值和利益。
其次，另一种创造价值的方式是资源和能力的整合，有效的重组可以降低交易成本。利丰每一次的转变都是整合原有资源或者有效添加，通过这种方式，不但吸引了更多的优质客户，同时创造了更多的企业价值，。一揽子的服务集成商最重要的地方便是可以节约其成本，一个有力的依据便是沃尔玛外包其全球采购业务从而获得价值的提升。自我供应链的建立，亦或是进入他人供应链，都是企业生存的必然选择，而批发环节通常是整个供应链运行的主导，通过对供应链管理，可以减少总成本并有效提高效率。
最后，现代商业一个核心资源就是信息资源，在供应链的管理中，对信息流、资金流、物流的整合往往是通过高效的信息系统搭建来实现的。只有一套完整的管控体系与机制，才能以最低的的成本，在最短的时间内为客户完成采购。在这个过程中，以IT系统支持下的供应链管理就能够使得信息流、资金流以及物流更通畅，从而提高整体的供应链效率。利丰的IT系统通过整合公司的内外部信息，随时与生产商、客户以及相关物流公司等一系列业务伙伴保持沟通与联系，提高了对供应链成员的反馈速度，并以此获得合作伙伴的信任，从而建立起更紧密的关系。此外，利丰还会根据客户不同的实际需要，搭建系统内不同的模块，以快速准确的实现供应链的有效管理。稳定可靠的IT系统是服务型批发企业的物质基础，无论是消费者信息由下游向上游传递，还是生产设计信息从上游传递到下游，都需要IT系统的支撑。同时，为了避免长鞭效应的发生，IT系统的搭建也显得十分有必要。也只有精准可靠的IT系统，才能摆脱供应链中经常发生的长鞭效应问题，解决零供矛盾。
