浅谈中小企业技术人才之绩效管理
一、技术人才的特征
“技术人才”的概念最早由美国学者、管理学之父彼得?德鲁克提出，是指受过专门教育和职业培训，掌握现代化大生产专业分工中某一领域的专业知识和技能，在各种经济成分的机构中专门从事各种专业性工作和科学技术工作的人员。比如工程师、教授、研究员、医师、律师、会计师、经纪人等。本文所指的技术人才仅指企业的从事技术设计和研发的人员。由此定义不难分析，技术人才具有以下特征。
1.偏重于创造性思维，而非流程性思维。技术人才的思维方式不同于体力劳动者，分析考虑问题能够由此及彼、举一反三，他们不但具有严密的逻辑推理能力、高超的发散思维能力，而且具有创造能力。因此，他们大多反感企业有太多烦冗的规定，只希望按照自己的意愿去做事，不喜欢受企业的制度和流程的约束。
2.工作相对独立，外部事务比较淡漠。技术人员由于其拥有知识资本，因而在组织中具有很强的独立性和自主性，其工作的内容也具有较强的创造性。正因为其工作的内容具有较强的创造性，渴望在技术上能够推陈出新，不断地去接受富有挑战性的工作，所以他们不太关心工作以外的流程，只一门心思地考虑创新。
3.沟通和合作的意识比较淡薄，惰性较强。技术人才一般具有较强的成就动机，他们比较关注自己在公司中能否充分发挥自己的才能，能否实现人生的自我价值，追求的是个人能力的不断提升。因此，这些人的沟通意识一般比较差，不愿意与他人合作，喜欢单打独斗。同时，由于一个技术任务的完成需要很长时间，一般领导不催，就不会积极主动地去向领导汇报，久而久之会养成这种习惯，产生较强的惰性。
4.追求工作的成就感，需要不断被人肯定。技术人才所做的工作枯燥、难度较大，其工作压力也相对较大，当一项工作完成后他们会有一定的成就感，乐于做自己喜欢做的事情，同时也特别希望有成果后得到别人的认同和肯定。
5.难以摆正自己的位置并与他人和谐相处。技术人才，尤其是高技术人才往往自持水平较高，觉得自已功劳最大，因此对他人往往不屑一顾。同时，常常会认为别人研究或者设计的东西自己以前已经做过，甚至会对别人的失败冷嘲热讽，把自己置于孤立的地位。
二、中小企业技术人才绩效管理的现状
1.没有绩效管理，对技术人才实行“最惠国待遇”。中小企业由于受企业规模的限制，很难像大型企业一样，设立健全的人力资源机构，也很难像大型企业一样设立专门的绩效考核部门，也就很难像大型企业一样设立健全的绩效管理体系。很多中小企业把人力资源和办公室放在一起，人力资源工作主要就是把人招进来，安顿好岗位，按月计算工资等。对于绩效管理根本就不重视，往往只是停留在企业老板对员工鼓励这个层面，基于对技术人才的重视与依赖，很多中小企业老板不得不把技术人才当作宝贝，进而对他们实行“最惠国待遇”。
2.绩效管理与绩效考核混为一谈。首先，绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体潜能的工具，是组织不断获得成功管理思想的方法。其次，绩效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理则是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体系统。最后，绩效管理包含了目标管理、绩效考核、激励控制和绩效评价等诸多环节，绩效考核只是绩效管理的一部分而已。正是基于这种认知上的误区，多数中小企业对技术人才的绩效管理就落到了绩效考核的单一做法，考核时填写一堆表格就结束了，缺乏有效的绩效目标确定，也没有与员工进行有效的绩效沟通，更谈不上绩效计划的改进。这样的绩效管理，当然也就难以产生好的效果了，有时甚至可能引起员工抵触对抗，导致效率下降。
3.绩效指标设计缺乏对技术人才特性的考量。很多中小企业对技术人才绩效指标的设置过于简单，因此考核指标设置缺乏客观性，人为主观因素比较突出。有些中小企业一把手说了算，一把手认为该考核什么就考核什么，存在严重的随意性；有些以部门领导与员工的关系好坏来确认，严重影响了考核的公平性；有些将技术人才与其他人员一样，用同一种绩效考核模版，硬性地以“德、能、勤、绩”几个方面来对技术人才进行考核，缺乏科学管理的思想。事实上，技术人才的工作特性与其他人员的工作性质不一样，他们的工作个性化很明显，指标应该因岗而异。没有好的绩效指标，最终肯定也难以达到绩效管理的预期效果。
4.绩效管理的高度不够，考核方法单一。绩效管理中的绩效考核方法很多，包括员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理法、行为锚定评价法、关键绩效指标法等。中小企业在技术人员的绩效考核中，普遍使用了其中的一种方法，尤其以关键绩效指标法居多。技术人才特有的工作内容，使得他们需要依靠自己的智慧和灵感及其创造力去完成，其工作过程是依靠脑力劳动来完成的，劳动成果是无形的，受时间和空间的约束较少，也不能按常规的工作流程和步骤去开展工作，从而使得技术人才的工作过程不容易被监控。因此，如果考核方法的选择不恰当或考核方法过于单一，往往会影响到技术人才考核结果的公平性、公正性、科学性和客观性。
5.绩效结果未能得到合理和有效的利用。我国目前很多中小企业对于技术人才考核结果的利用都出现了误区，主要表现为三种现象：第一种是将员工绩效考核结果直接归档并束之高阁，根本没有利用，浪费了大量宝贵的资源和信息；第二种是仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；第三种是滥用员工绩效考核结果，对员工实施严厉惩罚，严重地打击了员工的积极性。这些做法都忽略了绩效管理的根本目的，忽视了对技术人才的有效激励，难免会导致技术人才的工作积极性降低，业绩下滑。 三、中小企业技术人才绩效管理问题的解决思路
1.树立绩效管理意识，科学地设立绩效考核指标。虽然绩效考核不能代替绩效管理，但绩效考核仍然是绩效管理的关键环节。在实际工作中，我们针对每一个技术岗位设定不同的绩效指标，指标涉及工作业绩、工作能力、工作态度等方面，具体指标则包括完成开发项目数量、批产项目质量、批产项目成本、改善项目数量、改善项目降成本金额、获取专利数量、被投诉次数等。指标确定后，再根据公司年度开发预算目标，分解形成各技术岗位的年度绩效目标，并安排管理者与各岗位技术人员做详细沟通交流，说明工作的重点与方向，同时与员工一起讨论确定年度工作初步计划与改进思路，为实现绩效目标而做好充分准备。
2.跨部门横向管理，客观公正地收集数据。绩效指标设定了，考核过程不能走样，考核时需减少“拍脑袋”的现象，如果考核的随意性较大，个人主观因素较强，考核的准确性值就大打折扣了。几年实践下来，特别感受到：考核是否客观真实，考核数据的来源非常重要。我们采取了跨部门横向收集数据策略，如批产项目成本由财务部成本会计提供、批产项目质量由质量部试生产评审工程师提供、项目安全性由EHS工程师提供、改善项目的数量几降低成本金额则由精益改善部项目专员提供，如此横向收集数据的管理模式，有效实现了绩效考核的公平、公正、合理。
3.强化过程管理，落实绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，能否有效利用绩效考核结果、消除技术人才抵触情绪、有效改进未来的工作绩效，关键在于绩效沟通。我们在完成绩效数据收集整理、确定绩效考核结果后，接下来就安排管理人员（一般是直接上司）与对应的技术人员做详细沟通，一方面对考核阶段的绩效结果做深入分析，绩效不足的真因是什么，改进思路是什么，绩效超期望的积极因素在哪里，如何更进一步发挥绩效优势等等。另一方面也对未来的绩效提升计划做详细交流，确定绩效不足的改善措施，绩效优势的充分利用措施。为了保证绩效沟通的有效落实，我们的方法是书面记录，并交人力资源部存档备查。
4.合理利用结果，重奖轻罚促进步。虽然我们不能简单地以“考”代“管”，但绩效考核的结果如果不能合理利用，绩效管理的作用也将大打折扣，其运用的好坏，会直接影响到技术人才工作的积极性。实践中，我们主要用于薪资调整、岗位晋级、绩效奖金、技术中坚选拔等，以正向激励为主，辅以极少量的负向激励，如换岗、降级等。
5.增设激励措施，消除绩效考核之弊端。由于技术人才考核指标中以成本、质量、安全等为主，很容易就会让技术人才感受到“做得越多、错得越多、考得越低”的窘况。如何消除这一弊端，打消技术人才的思想顾虑，并促使他们积极承担更多的工作任务，努力实践技术创新思路，提高技术工作效率与质量呢？绩效考核的基础上，我们增设了项目开发积分激励，即根据项目组开发完成的项目积分多少给予奖励。具体做法：将技术人才划分为四个项目小组，每个小组作为一个激励团队，年初根据预算目标确定各项目组的基准积分，根据项目难易程度建立积分评定及奖励标准；每季度结束后，对各小组完成的项目进行评分，并汇总与基准积分比较，超出部分计算奖励金额，项目组自行确定分配方案（包括个人分配、团队聚会、团队旅游等），报公司批准后实施。
6.强化价值引导与沟通，营造“以技术为荣”的文化氛围。技术人才特别关注成就感，特别期望得到管理者、同事、社会的认同与尊重。为此，我们在工作中特别重视技术价值的引导、沟通与宣传，致力于营造“以技术为荣”的文化氛围。主要做法包括：利用早会等场合宣传“技术决定了产品80%的质量与成本”等理念，在办公室、车间等张贴“技术是第一生产力”等标语，利用技术或者改善专题会议分享项目开发成功案例与经验，在薪酬体系设计时适当向技术人才倾斜，在年度评优中设置技术中坚、技术新秀、技术创新、技术标兵等奖项。当然，在做好“以技术为荣”氛围营造的同时，要特别注意让技术人才正确理解“以技术为荣”与“最惠国待遇”的区别，要特别预防在技术人才队伍中滋生唯我独尊、唯我独重的不良思想。
