浅析责任会计在公路施工项目中的应用
中图分类号：F23 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）26-0258-02
公路施工项目往往具有工期长、规模大、技术复杂等特点，而且是施工企业创造效益的核心和利润的源泉。制定科学规范的财务管理制度，合理划分项目责任成本中心，严格推广与内部承包制紧密契合的项目责任会计，能够有效提高项目成本管理水平，较好实现项目预期经济目标。
一、责任会计定义
责任会计就是把企业各个实施预算管理和成本管理的责任实体所承担的各项经济责任同会计方法有机地、紧密地结合起来，进行会计核算、会计监督、会计反馈的一种会计制度。
具体到公路施工项目，即除了按照工、料、机、间接费等费用核算项目成本以外，还要按照责任原则、定价结算原则、利益原则，根据内部经济承包制，按照责任归属，确定责任单位（项目部、施工队、班组），明确责任指标（包括资金、成本费用、利润），以各责任单位为主体，按责任指标进行核算、控制、监督，实行统分结合、双层核算的会计管理制度。
二、成本中心划分
公路施工项目成本是整个施工项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本是指项目在施工过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接成本是指公路项目为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费，包括管理人员工资、办公费、差旅费、临时设施费等。
同时，公路施工项目根据工程部位划分为路基、路面、桥梁、隧道、绿化等分部工程。在长期的施工过程中，专业的施工队伍积累了丰富的施工经验，往往固定承接类似的分部工程项目。同时，不同分部工程又可以进一步划分更细的分项工程，由相应的施工班组完成施工。
根据项目成本构成及工程部位划分，我们很容易将项目划分为项目部、施工队、班组三个层次的责任中心，并针对三个中心成本费用的构成及施工特点，采取不同的考核指标和考核办法，充分调动各个责任主体的积极性，实现项目的总体经济目标。
三、成本影响因素
公路工程由于工期长、规模大、技术难度高，所以成本因素受到多方面的影响，任何环节的失控都有可能影响项目经济目标实现。笔者通过多年的公路施工管理实践，总结了以下影响项目成本的几个主要因素。
1.项目工期。项目工期的长短将导致设备租赁费、项目管理费等费用出现较为明显的增减。
2.施工方案。具体包括部分施工方案，分部分项工程施工方案，专项施工方案，合理的施工方案能够合理配置项目资源，提高项目效益。
3.人员素质。项目管理人员的管理水平和技术能力将直接影响项目的组织管理工作。施工队及班组一线管理人员和工人的经验和能力，将直接关系到项目的质量和效益。
4.机料管理。严格材料采购、保管、使用管理，提高项目设备的完好率及利用率，按施工进度合理配置材料、设备，合理降低施工成本。
5.施工质量。质量是项目的生命线，但不能不计成本的追求质量。在公路施工管理中，质量要求等级越高，项目成本越高。
6.安全管理。安全就是生命，安全就是效益，唯有安全生产这个环节不出差错，项目才能去争取更好的效益。
四、责任会计应用
1.明确责任中心的权利责任
如前所述，根据项目成本构成及施工部位，我们把整个公路项目划分为项目部、施工队及班组三个层次的责任中心。如何明确各责任中心的权责，避免各责任中心由于权责不明而出现相互推诿的现象，是能否成功实施项目责任会计的关键所在。
首先，项目部既是本级的责任中心，又是下一级施工队的汇总部门和管理部门，该中心实际是以项目经理为最高领导者、组织者和责任人项目管理班子协同进行管理，负责整项工程的施工。施工企业一般由公司出面与项目部签订内部承包协议，明确项目的经济目标和费用控制指标，从整体上把握项目部的经济效益和成本费用支出。项目部是公路施工企业项目管理的授权机构和责任中心，需要对项目的效益、进度、质量等全面负责，因此，项目部的考核一般以利润为主要考核指标，同时辅之以质量、安全等方面的考核。
其次，工程队是建立在分部工程专业分工的基础之上的，以独立的桥梁、隧道等分部工程为核算基础的，实行工程队队长负责的中心。除项目管理费用只能采取分摊的形式外，分部工程的直接成本如人工、材料、机械等费用均可以明确进行会计处理。按照责、权、利相统一的原则，从工、料、机等方面明确工程队的考核标准和考核指标，达到节约成本的目的。
再次，班组是在工程队领导下对其所负责分项工程进行直接施工管理，一般以进度考核、质量考核为主。
责任必须与权利相结合，明确各成本责任中心的职责后，对完成考核指标的责任中心必须有明确奖励措施以调动其积极性。
2.加强责任中心的预算管理
项目预算管理是指项目经营目标的指导下，对项目未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理项目和最大程度地实现经营目标。
要实现对项目部、工程队、班组三个层次的责任成本中心进行合理科学的考核，就必须完善项目预算管理工作，实行责任成本包干制度，工资奖金与责任指标挂钩，明确各责任中心的责任指标。通过预算明确各责任成本中心的努力目标和考核依据，通过必要的奖惩措施充分提高各责任主体的责任感和积极性，确保降低项目成本，提高项目经济效益。 通过合理的预算定额，能够有效明确各分部、分项工程所需消耗的人工费、材料费、机械使用费等成本费用，使各施工队、班组对自己所负责的施工部位将需发生的成本做到心中有数，从而实现有效控制。
责任中心的预算管理既要有金额的控制，更需要数量上的控制。要根据施工组织设计及施工计划明确各阶段、各部位工、料、机的需求数量，为后期实际数量的对比提供理论数量依据。通过签订内部承包协议，明确权责范围，各部位施工负责人均明确各自的成本构成和控制要点，实现项目成本控制的全员参与、全过程参与。
3.强化责任中心控制考核
公路施工项目成本受到项目工期、施工方案、机料管理、质量管理等多个方面因素的影响，责任会计意识须贯穿于整个项目的始终。因此，在建立科学有效的预算管理体系后，要进一步实现责任成本管控的全员、全过程参与，采取切实有效的管理措施，在施工过程中对责任成本进行控制。
（1）全面成本控制。项目全面成本管理是全员和全过程的管理。项目成本的全面控制除了在项目部、施工队、班组三个层次的责任成本中心有效实现外，也需要覆盖到项目部的科室及员工。项目部财务科、机料科、工程科等各个部门均是成本控制的中心，项目部的管理员乃至一线工人均是成本控制的参与者，责任成本要纵向到底，横向到边，成本控制人人有责，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（2）成本节约原则。通过制订科学合理的施工组织设计，提高项目资源配置的合理性和科学性，制订措施；节约项目成本费用支出，制止可能发生的浪费，提高项目经济效益。
（3）实现动态控制。项目责任成本意识必须贯穿于项目的始终，通过过程中的比对，及时发现实际用量与理论用量的差距，并找出差距出现的原因以采取针对性的措施予以纠正。建立在施工组织设计基础上的项目预算是事先控制，明确了项目成本目标及成本控制方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制属于事后控制，盈亏基本确定。因此，只有加强事中控制即加强施工过程中的成本控制工作，才能及时发现并解决问题，降低项目成本。
（4）强化责任考核。在项目预算的基础上与项目部、施工队、班组签订内部经济承包协议后，就要严格按照协议进行兑现。责任中心考核分为过程考核和最终考核，其宗旨都是提高考核的透明性、公平性和严肃性，奖惩前后一致一视同仁，通过及时有效考核的方式促使各责任主体强化成本意识。
总之，推行项目责任会计，实现项目成本事先有预算、事中有控制、事后有考核，可以控制项目成本费用和贯彻项目内部经营承包责任，有利于将项目总体经营目标同各责任层的考核指标有机结合起来，进而促进项目加强财务管理和提高经营管理水平，达到挖潜降耗、控制耗费、提高经济效益的目的。
