电力系统人力资源管理发展趋势浅析
在计划经济时代和改革开放初期，电力供应长期处于紧缺状况，电力企业不用担心产品的销售和服务，不必考虑企业的亏损和员工的积极性、主动性和创造性，此时，企业的一切工作都以安全生产为中心，不必考虑企业发展战略，更不需要考虑人力资源开发与管理问题。电力体制改革后，电力企业逐步进入市场化阶段，随着改革的不断深入，发电企业竞价上网、大客户与发电企业直接交易、公正公平公开的“三公”调度、优质服务“十个不准”、电监会行业监管、履行社会责任等措施不断出台，开放有序、公平竞争的电力市场机制正在逐步完善，电力企业如何实施人力资源管理战略，在竞争和监管中立于不败之地，如何在不断改革调整中实现可持续发展，这是广大电力企业管理者必须深入思考的问题。
1.电力企业人力资源管理的特点
电力行业是关系国民经济命脉的重要行业，电力企业是国有经济的重要组成部分，其人力资源具有独有的特点。随着电力市场改革、坚强智能电网战略的逐步实施，电力行业技术更新的速度越来越快，这要求电力企业拥有一批具有现代素质的各级各类专业技术人才。人才的价值能否真正为企业所用，取决于企业是否掌握并实施了现代化的人力资源管理与开发的技术和方法，取决于企业能否培育出有利于人力资源开发的企业文化环境。在电力企业，没有人力资源管理做保障，安全生产管理无从谈起。如何在改革发展的新形势下，抓好电力企业的人力资源管理是企业管理者面临的新课题。
2.电力企业人力资源管理的特点和存在的问题
由于体制和行业特点，电力企业人力资源管理具有人才密集、管理规范、员工忠诚度高、人员流动率低、劳动关系和谐、培训体系健全、招聘渠道相对单一、内部选拔人才作为主要配置策略、薪酬福利体系具有较强市场竞争力等固有特点。
但是，我们也应该看到，虽然经过十多年的变革，电力企业的人力资源管理模式由传统人事管理开始脱胎换骨，从过去的行政事务型向战略合作伙伴衍化。但是，仍然存在一些制约企业发展的问题，如：基于职位价值的多通道职位体系不够完善，人才配置机制需要加强；基于任职资格的能力价值标准亟待规范，培训开发体系缺乏针对性；基于精益化的绩效价值评价有待深入，全员绩效管理开展不全面；基于员工价值的分配机制尚需完善，薪酬激励效果不明显；培训、考核、晋升、待遇、发展一体化的人才成长机制亟待完善等。
这些问题源于电力企业的人力资源管理模式缺乏清晰的战略目标，缺乏对人力资源各个业务模块进行系统的整合，对企业员工的价值界定不全面，由此产生的员工价值创造、评价与分配缺乏内在系统性。
3.电力企业人力资源管理的发展趋势
随着电力体制改革的不断深入和对人力资源管理存在问题的不断改革完善，沿革了几十年的电力企业人事管理正向战略人力资源管理转型，人力资源部门越来越成为企业的战略合作伙伴，不断推动企业的变革。在这个变革的过程中，电力企业人力资源管理具有一些明显的发展趋势。
3.1基于集约化管理的战略人力资源管理体系
为了支撑电力企业战略目标的实现，纵向上进行资源集约化管理成为必然。集约化管理是现代集团企业提高效率与效益的基本取向，通过集合人、财、物等生产要素，进行资源统一配置；在统一配置生产要素的过程中，以简约、高效为价值取向，降低运营成本，进而获取核心竞争力，激发可持续竞争的优势。在集约化管理基础上，通过人力资源管理对组织战略的承接与高度契合，对人力资源管理各功能模块进行有机耦合，系统构建战略人力资源管理体系，提升人力资源管理传统职能，打破分割壁垒，达成协同协作，实现事务型人事行政管理向战略型人力资本管理的根本性转变。
3.2基于流程再造的劳动组织方式改革
人力资源管理集约化必然带来业务流程的再造，以流程再造的劳动组织方式变革，对外要深化电力专业管理水平，围绕为终端提供最优质服务的目标，不断提升客户需求响应速度，提升客户满意度；对内要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上追求全局最优。
3.3构建专业化人力资源集约管理平台
管理着企业最核心资源的人力资源组织正从过去行政事务型部门向战略合作伙伴、权力中心向服务中心转变。推进人力资源管理的业务转型和战略合作伙伴的定位转移迫切需要有效的人力资源管理体系支撑，这使构建专业化人力资源管理集约平台更加紧迫，也对其提出了更高的要求。
3.4基于全面薪酬的激励机制
知识型员工正逐步成为电力企业的中坚力量和核心竞争优势。知识型员工更注重自身价值的实现，具有较高的需求层次。对应的，对知识型员工的薪酬激励手段由原先单一的物质需求转向个性化多层次需求，要逐步完善对内具有公平性、对外具有竞争性的差异化薪酬体系，注重物质薪酬与精神薪酬的有机统一，实现外在薪酬与内在薪酬的优化组合。
3.5基于人才成长全周期管理的职业生涯规划
职业生涯规划可以激活员工原动力，通过化解员工“职业瓶颈”和“职业倦怠”，全方位激发员工职业潜能和对企业的归属感和忠诚度。应该针对人才成长全周期，明确定位各个职业发展阶段的特点，开发多通道职业发展途径，采取不同的培训开发计划和员工使用计划，形成明晰的职业发展阶梯，帮助员工适应不同发展阶段的成长需求，既激发员工潜能，又提高员工配置效率。
3.6基于员工价值的绩效评价管理
对员工的价值进行全面评价成为知识型员工的追求，员工价值既包含了个人绩效价值，还包含员工所处岗位的岗位价值、员工现有资质价值和潜在的胜任素质价值。为此，要构建全新的人才评价模式，既要通过精益化管理准确评价员工的绩效结果，还要衡量在绩效结果形成过程中的能力素质贡献。
3.7基于职业能力提升的培训开发机制
职业能力是企业素质和核心竞争力的体现，要通过培训开发，不断提升员工职业能力。首先要建设胜任素质模型，通过科学辩识与准确衡量企业所需的职业能力，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距，解决“企业需要什么样的员工”、“哪些是企业最需要的核心能力”、“哪些员工具有这样的核心能力”等问题；其次要对照胜任素质模型，集中优势资源用于最急需的核心能力培训和发展，选拔、培养、激励、保留那些真正为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工，以实现企业战略发展目标。
3.8基于最佳雇主品牌建设的员工关系管理
创建雇主品牌对电力企业是一个全新的概念。具有公信度的最佳雇主品牌可以帮助电力企业吸引人才，同时，可以提升员工在企业工作的满意度和幸福感。电力企业要重点把握好建立有效沟通机制、人才培养机制、考核反馈机制、企业文化机制和效益分享机制的有机统一，重点围绕富有电力企业特色的全面薪酬、品牌实力和企业文化打造雇主品牌，其中贯穿始终的最高境界是对人性的充分尊重。 [科]
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